績效評估是什麼？有效進行績效評估的5大原則

「怎麼辦！我的績效評估還沒寫，真不知道要寫什麼！」、「啊！我還有5位同仁還沒談績效評估耶！」績效評估真是個讓主管以及同仁都叫苦連天的東西。績效評估會讓大家這麼痛苦，有一個很大的原因是「流於形式」，沒有幫助的評估，對大家來說就是負累。

什麼是績效評估？為什麼需要績效管理？

好的績效評估應該要能幫助企業、主管、團隊有效對齊未來的指標、團隊的計畫以及人才的布建。對於同仁，每一個員工都應該要透過績效評估，以及和主管的面談，瞭解明年、下一季自己要努力的方向與被設定的指標。對於主管，要能理解目前團隊的人員的配置、同仁的職能是否都有在正確的位置上。

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那麼，要怎麼做出有效的績效評估，掌握以下5大原則，讓績效評估不再讓你唉聲嘆氣，成為你的工作助力。

績效評估原則一：前方就是目的地！指標必須要明確，並有可達到性

「績效評估就拿去年的隨便改一改，反正又不會真的這樣做！」、「績效指標定這麼高，怎麼可能達得到！」每次在進行績效評估，聽到最多的就是這類的談話，就連主管都很常說「你又不是沒做過績效評估，反正把格子都填滿就好！」，讓績效評估流於形式。

有效的績效評估在設定指標的時候，必須要明確、並有可達到性！許多知名經理人都說：「KPI必須讓同仁墊起腳尖就能做到！」，因此無論在設定指標的時候用的是OKR、KPI、或是其他指標，都必須能明確的告訴同仁「要做什麼」、「要做到哪裡」、「幾分是達標」。

就像是google導航，每一個人都知道自己的目的地，目前距離目的地有多遠，在有限的時間內，要達到這個距離，需要花多少努力，是否現實。當主管和同仁共同在設定指標、或是主管在設定團隊指標時，都必須考慮到，設定的太高，同仁會快速放棄，設定過於模糊，大家就會迷失方向，花更多的時間在修正回原路。

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績效評估原則二：實現溝通，主管與同仁必須達成共識

績效評估還有一點很重要的是，關乎到員工的獎勵與懲處，因此設定的指標和工作項目都必須讓雙方都理解，並且在同一條基礎點上進行設定。主管平時會議很多、工作繁重，也許沒有時間好好跟團隊的每一個人溝通，績效評估的時間點也許就是讓主管與同仁能好好聊一聊的時間。

「都是同一組，為什麼我沒有獎金！」在設定績效評估時，若有認知落差，就會造成後續同仁對於獎懲的不滿，因此在與同仁面談時，必須明確的讓雙方的溝通都在同一條水平線上，就如同主管理解大老闆給予你的指標是什麼，主管也得讓同仁明白他明年要努力的目標，以及會得到的獎勵是什麼。

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績效評估原則三：講究公平但是不概括而論，尊重同仁的差異性

許多主管在做績效評估、設定指標的時候，常常會落入一個陷阱，就是「假公平」，他要求所有的人都達到同一個水平，但是這個水平的基準點可能只有最資深、績效最棒的員工才有機會達到，忘記每一個團隊、每一個同仁都有不同的特性與年資。

簡單舉例，如果在設定網站流量指標時，要求所有分類的主編都達到一樣的流量是否太強人所難呢？藝術、建築這些分眾、小眾的內容可能就無法和政治、娛樂這些達到同樣的水平。因此在講究公平的同時，要尊重團隊和同仁的差異，也許可以訂定同樣的轉換率，或是都以去年指標往上升10%去做訂定。

同樣的，都是業務，也會因為產業分線、年資的差異，造成業績上的落差，因此在訂立指標的時候，就要因人而異，如果是老業務，可能就是業績的成長，如果是新手業務，在業績的指標可能可以稍微寬鬆，而他需要拓展的可能是客戶數量等等，別忘了「KPI是同仁踮起腳尖就能達成的目標！」他必須要努力，但是可以達成，這個目標才有意義。

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績效評估原則四：激勵或是改善，績效評估要有感！

如同上方所說，很多同仁、甚至主管會覺得績效評估就是例行公事，把公司要求的表格、分數打上去後就可以結束的一項代辦工作。如果你的心裡正這麼想，那麼就代表績效評估對你沒有任何幫助。

要讓績效評估有效，「有感」這點非常重要，當為團隊、同仁訂立了指標之後，除了如原則一所說的，真正的朝目標邁進外，團隊和同仁達成當時所訂立的指標後，真的有拿到激勵嗎？沒有達成指標，拉低團隊指標的同仁，有被協助進行改善嗎？

這些都時很直接讓同仁有感的動作，做得好的同仁沒有得到激勵，那麼他就會慢慢變得不再優秀，需要協助的同仁沒有得到改善協助，那麼他也不會成長，持續拖累團隊，也會讓團隊內部的向心力瓦解。

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績效評估原則五：績效評估，然後呢？看見改變！

做績效評估，就是為了讓團隊達成某一個目標，或是看見公司的進步與改變。因此只要能完成原則一到原則四，基本上就能看見績效評估的效果，只要能讓同仁實際體會，我們真的一起達成去年底一起設定的目標，今年要做績效評估的時候，就會更有信心。

業績真的有達成去年目標嗎？達成多少？超標多少？績效目標就算沒有達成，也能看見自己達成了多少，主管可以調整團隊的目標方向、調整評估的指標等，讓同仁從內部能看見團隊的改變，包含有人晉升、拿獎金等，或是有人調去更適合的職位；從外部也能看見，因為過去一年大家朝著目標奔跑，公司因此有的成長或是轉型，就算沒有達成指標，也能看見改變，看見成功的希望。

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常見的3個績效評估方式 - KPI、OKR、MBO

KPI、OKR、MBO都是企業常用的績效評估的方式，甚至也有混和使用的模式出現，例如整個公司已KPI為指標，但是落入小部門，可以採用OKR來快速達成目標。

KPI - 由上往下下達目標，以達到最終指標為目的，並常設獎勵的機制。優點是具有明確的量化指標，目標非常明確。缺點是，員工不見得接受這個目標，缺乏動力執行。

OKR - 由下往上，主管與同仁一起針對一個大目標，討論出數個關鍵目標與行動來做執行。優點是員工具有討論權，也會十分有動力，但是缺點需要不斷修改、迭代，且每一個同仁都需要設定不同的目標績效。

MBO - 是由管理大師彼得·杜拉克在1954年提出，也是一套由下往上的管理方法，開放同仁與主管共同商議績效目標，員工擁有決策的權力，因此優點就是員工和團隊的凝聚力高，也能同時培養同仁的責任感，但是缺點也是，這樣定出來的目標，有時候會悖離公司的大目標過遠。

三種方式都有適合的企業和組織，需要創意、不斷進化，類似新創公司也許就很適合OKR，而草創期或是組織扁平的公司MBO更為合適，而大公司可能KPI更能掌握所有的目標。

績效評估應該避免的3個盲點

常見盲點1：部門、個人目標沒有對齊公司大目標，可能造成同仁因此無法拿到獎金、或是認知落差。

常見盲點2：只有質化指標，沒有量化指標，這樣的績效評估常常會淪為主管隨心打分數，同仁和主管永遠「見仁見智」，無法有效溝通。

常見盲點3：打了分數就結束！績效評估最重要的，應該是協助同仁理解今年哪裡做得很好，哪裡明年需要再努力，如果只是給同仁幾個數字，那麼這個績效考核就只是為了「交作業」了。

避開這三個盲點，讓績效考核能發揮真正的功能，幫助主管和員工一起對齊明年的目標，也給同仁努力的方向，並提供實質的激勵，才能不白費做績效考核的時間成本不是嗎？