最高階主管參與面試，有助人才管理與組織調整

2025年5月29日上午 8:12

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不錯的人才，年終考核卻不佳？

有一個主管人才A君，我面試過以後，覺得他相當不錯，便交給底下的用人單位。用人單位正式錄用他之後幾個月，到了年終考核，A君的直屬主管對他的考核卻頗不理想。我覺得很意外，就找這位直屬主管來問，他聽了也有點錯愕，不知道為什麼A君的表現，會跟我的預期有如此大的落差。

我把A君找來，他卻說：「我的主管交給我的工作範圍很小，而且跟我說，只要做這些事情就好，也沒有引導我執行其他重要的任務。」我當場就明白了。

這個故事的迷思在於，直屬主管指派的工作，與A君的能力和本質不相稱，大材小用，導致他難以發揮，主管卻沒有主動去了解，進而改善。

啟發則是，因為我曾經親自面試過A君，就能注意到這件事，進而調整。

當一個優秀的人才進入公司，主管給他的工作範圍太小，或限制他許多領域不准插手，導致他沒有空間發揮，就是「大材小用」。因為給了人才太多限制，自然發揮不出他的能力。

「小材大用」則正好相反，一個普通水準的新人剛進來，主管卻放牛吃草，告訴他「什麼都可以做」，他反而抓不到方向。像這種員工，沒那麼厲害，自主思考的能力較弱，只是因為某一塊的專業能力而獲得錄取，那麼，主管就應該給他一個特定的工作範圍，他往往能表現得不錯。

用人單位的最高階主管因為親自參與面試，花時間深入了解面試進來的人才，即使後來聽說他的考核結果不佳，也未必會馬上認定這人不行。

因為最高主管對新進人才有所瞭解，有機會看出以下幾種可能性：

第一、直屬主管指派的工作項目不適合他的才能，沒有做良好的安排。或是如剛才提到的大材小用，賦予的責任範圍太小。

第二、這位同仁跟他的主管不對盤，主管刻意刁難，在任務範圍上加以侷限，讓他不能發揮。這時候，該做的也許不是換掉這個屬下，而是換掉他的主管。

第三、整個單位的工作性質都不適合他，這時應該考慮為他更換單位。

第四、排除其他狀況後，也可能這人真的表現不佳，需要輔導、調職甚至資遣。

這些面向，都需要最高主管親自做過面試，才能發現並加以確認。

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最高階主管對於組織的調整，心中應該有一張通盤的藍圖。因為最高主管面試過自己以下三層的重要幹部，深入了解過他們的個性、能力與本質，自然會知道哪個人應該放在哪個單位、安排何種職務，最好能與哪些人共事等等。

於是，當組織人力有了缺口，最高主管就知道人才在哪裡，不用透過人資，就可以在腦海中找到人選。

其後，當公司有新事業要發展，或新區域主管出缺，最高主管更可以在腦海中立刻重整組織，好像下棋一樣，不但為新職位找到對的人，還可以連帶挪動其他的人員，各自安排到合適的職位，讓組織發揮最大效能。

若最高主管沒有花足夠時間自己面試人才，想調動人才必須一一問人資，或是問底下的中階主管，效率就會降低，最高主管也難以在心中建構完整的組織與人才配置。

從公司文化面，用人單位的最高階主管也能做更好的評估。每次面試都是一次機會，向應徵者傳達公司的經營理念與文化。最高主管對此的心得比較深，能夠很快判斷出這個人是否與公司的文化契合。

最高主管的視野宏觀，也能從應徵者的特質給予建議。比方說，應徵者具有技術背景，來應徵工程師，如果發現他的個性外向，可鼓勵他嘗試應徵業務單位的職缺。一般而言，最高主管比較有能力說服應徵者改變原本預設立場，接受別的職務。

從低階主管開始面試，可能陷入迷思。比如應徵者過去的薪資高過面試的低階主管時，主管未查明真假，心中就已經有了疙瘩。

另外，主管在聽到對方薪資的時候，通常不會想到自家公司給了許多福利，例如獎金、紅利、選擇權等等，只因為對方底薪高於自己就心生不快。結果，無論該應徵者條件如何，低階主管都會傾向把他刷掉。

另外，低階主管若發現應徵者能力強過自己，擔心他會搶了自己的鋒頭，也可能不敢引進。這些負面狀況或偏頗心態，如果由最高主管先面試，由於沒有利害相關，比較容易避免。

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最高階主管親自參與面試，可以對重要20%人才有所了解，方便日後雙重確認。避免好不容易面試進來的人才，因為大材小用或小材大用，無法發揮能力，績效不彰。

最高主管參與面試，會讓應徵者感覺備受尊重，可有效傳達公司文化，看出應徵者特質，幫助他適才適用。

最高主管先行面試，也能避免低階主管的心理疙瘩或弊端。

最後，用人單位的最高主管，對於組織未來的發展較有宏觀視野。若是他曾經親自面試，了解重要人才的特質，當組織碰到職位出缺或職務調整時，需要調兵遣將，他就能做出最佳的判斷，讓組織創造最高的效能。