勇於改變！忍受陣痛期，終能享受成果
2025年4月16日 上午 9:53
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從便宜貨到精品1993年，三星集團前會長李健熙前往美國洛杉磯，展開為期一個月的市場調查。售貨員大力介紹通用、惠普、飛利浦、索尼等世界一流產品，三星產品卻被撇在角落積灰塵，包括李健熙在內，三星電子的高階主管都震驚了。原來，在美國的經銷商與顧客眼中，三星就是次級品、便宜貨的代名詞。李健熙立即宣示，三星已經到了生死關頭，不成為世界第一就無法生存，一定要變革！我讀到這個消息時非常震撼。當年我做生意，覺得三星是很大、很強的公司，可是李健熙自己看了卻不滿意，不滿足於現狀。三星改革力道之大，讓人嚇一跳。李健熙曾說：「變革從我開始，除了老婆孩子，一切都要變。」他改變舊習，力行「七、四制」，全體同仁早上七點上班，下午四點下班；宣示品質第一，銷毀價值五千萬美元的不良品；推行設計革命，成立尖端科技大型實驗室，並投入每年五百億韓元來進行人才培育，將人才戰略視為要務。過去南韓的教育強調記憶背誦，人才普遍欠缺設計創意，但經過陣痛期，學員走遍希臘雅典、印度德里，義大利弗羅倫斯、英國倫敦、美國紐約、法國巴黎，從路易十四的設計風格討論到最早的蘋果電腦極簡設計。逐漸地，三星的人才開始質變，產品款式設計屢獲世界大獎，終於讓他們的企業形象翻轉，從便宜貨轉為精品，可以跟世界一流品牌並駕齊驅。我自己也深刻感受到三星品質的改變，以前賣記憶體，第一個被懷疑壞掉的就是三星，現在賣幾百萬顆都不曾聽說有故障。我相信跟李健熙的改革，是有直接關聯的。啟發與迷思
三星的故事中，最大的啟發就是領導者必須不滿於現狀，危機意識要強。當初三星是很強大的公司，可是李健熙看到三星在美國市場被打成次級品，就居安思危，及早規劃未來，甚至在許多三星主管還在自滿的時候，他就提出公司已經到了生死關頭！
改革不是單方面，是全面與多方改革
1993年，從李健熙推行上班時間變革的「七、四制」，銷毀不良品，推行設計革命，成立尖端實驗室，落實人才戰略等，就能看出改革幅度之大、面向之廣。一家公司的產品會被當成次級品，原因必然很多，局部的改革收不到效果，必須全面與多方改革才能成功。
三星的改革還不只於此，當1997年亞洲金融危機波及韓國，三星的業務全面告急，長期負債最糟時達到180億美元，當時，更推動了幾項重大變革：
果斷處理沒有收益的資產：三星電子不但出售了利川電氣和不動產，並回收 5000億韓元的企業職工貸款等，共取回了1.2兆韓元的資金。
減少產品庫存：三星決定讓彩色電視機工廠停產2個月，減少庫存，其他許多產線也比照辦理。
削減不必要開支：三星廢除了虛胖的福利制度，削減會議、接待、交通等方面的支出，並把車輛管理等低附加價值的業務轉為外包。這一系列措施使三星電子每年節省了1.5兆韓元的不必要支出。
大力裁員：三星不僅大力裁員，精簡部門，部門減幅達 22%。同時還在人力資源部設置職業規劃中心，幫助離職人員重新謀職。
整頓低收入產業：削減赤字嚴重或缺乏前景的產業，集中力量發展有潛力的核心產業。涉及產業30多家，產品140多種。
三星的全方位改革，減少龐大開支，終於讓企業得以度過金融風暴。再次印證改革需要多面向、大刀闊斧，才有成功之望。
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改革阻力很大，主事者必須有前瞻性，擇善固執
改革的主事者需要幾項特質：具前瞻性、勇敢、擇善固執、願意挑戰。
改革阻力很大。以李健熙推動「七、四制」為例，為改變上下班時間，遭受到很多老臣的反對，而且在幾年之後就部分撤銷，甚至在2002年全部廢除。有些人認為這代表改革失敗，但我不這麼看，在1993年當時的時空背景下，「七、四制」是一種大舉變革的宣示，讓保守、自滿的三星人甦醒過來，後來才逐漸成功推行許多改革。如果當時的「七、四制」早早退縮，或許其他的改革也難以為繼。
改革當然要事前評估利弊，可是一旦做了決定，就不能瞻前顧後，到處問人而舉棋不定，那主事者肯定會得到一個結論：不要改。為什麼？因為重大的變革，反對的人一定居多。
當初友尚集團評估要不要加入大聯大控股的時候，友尚已經是同業中的亞太區第二大公司，有些同仁難免志得意滿，覺得自己已經很好了。但我用前瞻思維看趨勢，供應商一直在整併，當他們整併成更大的企業以後，一定先找龍頭合作。友尚只不過是亞太第二，如果不是全球前三大，還是很危險、不安全，一定要成為全球前三大，才能保證永續經營。最後，我毅然決定加入大聯大控股，追求成為世界第一的集團。
然而，如果我當初去問屬下，要不要加入大聯大控股？一定多數是反對的。要是我不經思考，對屬下的意見照單全收，攸關公司發展的關鍵行動很可能不會發生。
為何會如此？因為層級較低的同仁，通常前瞻性不足，視野不夠寬廣，或是在舒適圈中，不太希望做太多改變，所以才會反對。身為企業領袖，必須前瞻思考，謹慎分辨反對意見的合理性，甚至需要力排眾議，擇善固執。
不墨守成規，不輕易回頭，忍受改變的陣痛期
改革不能墨守成規，或是只改一點點。當我們居安思危，要解決公司的問題，從創新作為、重大決策，到內部管理、上班時間等等，都要跳出框框，勇於改變現狀。有時甚至不排除尋求外力協助，例如購併與上市等等。
但大幅度的改革一定有陣痛，這時候不能輕易回頭。改變組織、改變系統這類大規模的變動，陣痛期可能長達半年到三年。例如友尚加入大聯大是為了成為世界第一，一兩年之內卻可能衰退。但現在回頭看，結果還是朝向目標進展，業績創新高。
當初友尚的系統從王安換成甲骨文Oracle，也是一樣。剛開始大家覺得很難用，想放棄，甚至MIS的主管都很想辭職。但經過半年、一年，每週末抓漏洞，逐漸適應新系統之後，大家才深刻體會到，換成甲骨文是必要的。理由是，原本友尚規模不大，用王安的系統足以應付，但隨著規模擴大與國際化，分公司遍佈世界各地，就需要甲骨文系統，才能有效管理整個集團。
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結論：跳脫舒適圈，勇於變革公司發展不能墨守成規，要不斷追求新方法。只改一點點，往往收不到效果，需要全面的改革才可望成功。思考改革的面向時，要發揮創意，跳出框框，甚至培養人才使他們具備新的能力，才能因應新的變局。改革阻力很大，主事者必須具前瞻性、勇敢、擇善固執、願意挑戰，而且要忍受改變的陣痛期，不能退縮。改變不一定成功，但不改變，公司或組織一定會滅亡，不進步就是退步。📌好文分享 >>應用二八法則做客戶、產品管理，績效提升