驅動部屬當責是神話？作為主管，先捫心自問你做到這 6 件事了嗎？

「讓聽得見砲聲的人去做決定；讓前線人員去做決策。培養下級，才能晉級。」——劉明雄．安利大中華區前副總裁

猴子還在你身上？6 個讓部屬建立企業家精神、自動自發的關鍵

有一本經典書《別讓猴子跳回你背上：主管好整以暇、部屬勇於任事的管理智慧》曾提到，管理者的時間可以被區分為 4 大類：

1. 老闆佔用的時間：老闆交辦事情而佔用的時間。

2. 組織佔用的時間：這些時間是用來處理管理者尋求同儕支援時，對方所提出的要求而佔用的時間。

3. 自己佔用的時間 ：這些時間是用來完成管理者原本就要去做或本來就同意去做的事情。這類時間有相當大的比例會被部屬佔用，因此又稱為「部屬佔用的時間」。剩下的時間才屬於自己，才是「可支配時間」。

4. 外界佔用的時間：用來處理面對顧客、投資人、供應商、政府機關、媒體等需求而佔用的時間。

上述 4 個時間管理維度只是大分類，為了優化管理者的時間效能，裡頭應該再列出所有任務細項，並做權重分配以及影響力排序才合理。今天想特別探討的是其中的第三項 「自己佔用的時間」。

過去觀察許多高階主管一整天下來通常疲於應付老闆的指導棋、接二連三的跨部門協作會議、以及外部利害關係人的拜會等，「可支配時間」所剩無幾，但又須跟許多下屬互動大量事情 – 關於專案進度、關於情緒處理、做公道伯的、核示的、給建議的，暈頭轉向。一直到晚上九點要下班了，才發現早上九點那封 Email 根本沒打完…。

作為組織中的用人主管，我跟許多管理者一樣，都夢想員工能夠自主、自立、自轉，但是這樣的人才並不多見，因此，當我上到安利大中華區前副總裁劉明雄的《情境管理：主管必學，驅動組織當責的13堂攻心術》這堂課時，深受啟發。其中，〈激勵當責：六個心法讓團隊動起來〉這一個單元是我特別想分享的。

這 6 個讓部屬建立企業家精神 ( Entrepreneurship )、自動自發、綻放光芒的關鍵是：

1. Empower（充分授權）

2. Ownership（建立當責）

3. Engagement（敬業投入）

4. Honor（公開表揚）

5. Mindset（心態建立）

6. Supplement（提供資源）

他示弱，你 SAY NO；他敬業，你 SAY YA

劉明雄老師在課程中也特別定義「當責感」 ( Sense of Ownership ) 是員工敬業的基礎，他覺得自己能掌控、能做決定、願意負責。並進一步說明要讓部屬「Engagement」（敬業投入）又有 6 大方法：

1. 職權劃分清晰

2. 晉升機會公平

3. 人際環境友善

4. 授權前線決策

5. 支持創新點子

6. 絕不插手基層

而我想特別補充的另一點是，心理學上有個名詞叫做「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect），後來應用在管理上，也就是「管理者對部屬的期待，會影響部屬的表現。若管理者告訴部屬他們能勝任某些工作並可獲致成功，部屬通常能超越管理者的期待而且做得更好。」；一體兩面，若管理者技巧不好，很可能會搞得部屬不爽、委屈，不僅不成事，對自己的評價和觀感也會降低；但若管理者能善用激勵的方法，增強部屬自信，他們的潛能也會被激發出來，生產力因而隨著提高。總歸而言，管理者要求部屬「Engagement」（敬業投入）時，應該明確地與 Team-Member 進行「期待同步」的流程：

• STEP 1: 建議管理者透過開放式傾聽與暢談，先了解並接受 Team-Member 「對自身的期待」；

• STEP 2: 管理者根據 Team-Member 提供的資訊，結合對其背景、專業、能力與個性的洞察，提出「對該名 Team-Member 的期待」，此期待應該明確、具體、量化、可達成，並設有時間長度。

• STEP 3: Team-Member 可能接受、抗拒、猶豫、不置可否，但管理者需要以開放的心胸接受反饋或者反提案，最終雙方「同步期待」，並開始執行。

學會當主管>>情境管理：主管必學，驅動組織當責的13堂攻心術

圖片來源：pakutaso

培養下級，才能晉級；下級當責，上級稱奇

劉明雄老師在課程中，也進一步提醒管理者：「組織領導人的成功，就是協助部屬成功。成全員工，就是成全自己。培養下級，才能晉級。」同樣的道理，協助部屬完成任務，而非幫他們執行任務。管理者即教練，教練的職責在培養部屬自力更生的本事。自力更生是每個人經過自制、耐性、與堅持，才能獲得的後天特質。當團隊成員能夠認清「當球員的本職工作就是要贏球，贏球本身就應該是一件令人興奮的事情。至於贏球能否帶來報酬、高薪跟其他好處，那是下一題」之後，任務本身不會變容易，但部屬會變強大。最後，領導人必須向上爭取資源，向下供應資源 - 透過信任授權，扮演教練，培養下屬的能力；藉由提供資源，扮演啦啦隊，強化下屬的意願。

責怪員工「躺平」然後呢？領導人可以怎麼做？

「安靜離職」(Quiet quitting)一詞，在去年倏地冒出，急速爆紅。根據《世界經濟論壇》( World Economic Forum ) 網站指出：

「安靜離職」( Quiet quitting ) 意指不要太用力工作的「技術」，被 Z 世代廣泛傳散著，真正爆紅是因為 TikTok 的推波助瀾。

研究指出，COVID-19 深化了職場工作者的壓力、頹喪、以及失落感。

遠距工作則讓更多人了解工作的型態可以更多元，甚至斜槓或者去做自己真正熱愛的事情。

帶人又帶心>>破除領導盲點，團隊管理的13個致勝法則

作為組織領導人，大可以責怪員工不當責、懶散、每天上班只想著下班，但我建議管理層可以想三件事：

1.釐清員工為何安靜躺平

個體躺平的原因百百種，許多是個人問題，但企業主絕對難辭其咎。個體之所以躺平，是因為公司太穩定進而無趣？是因為前景不明讓員工感到無力，乾脆內捲？是因為政治鬥爭讓員工不想選邊站也不想被爆頭，乾脆噤聲？是因為教育訓練安排不夠，讓員工覺得沒有成長，乾脆逕行向外發展？

2. 鼓勵熱鬧，倡議熱鬧的好處

安靜的對面，站著姓「熱」名「鬧」的那個人。「熱鬧」代表組織士氣，代表人跟人之間開口講話，代表議論著某個專案，代表在進行季度業績未達標的檢討，甚至代表各部門為了各自的利益劍拔弩張。無論如何，「熱鬧」，都比站在對面的「安靜」那個人要象徵為「踴躍」、「在意」、「主動」、「涉入」。

3. 大聲疾呼犯錯的必要，且言行合一

為了熱鬧，老闆一定要鼓勵部屬主動拋出想法、提案、問題，只要是對公司有益，不存在任何錯誤的想法、提案、問題。矛盾的是，儘管絕大多數的企業最高主管都在大聲疾呼「早早犯錯，快快成功」，但當員工真的犯錯時，往往翻臉不認人、罵到下面的人臭頭，最終變成「快快安靜，別想犯錯」的負面結果。一次兩次，最後演變成沒人敢提議、說話，因為，不說就沒事。

釐清員工「安靜躺平」的真因，鼓動較有能量的員工；鼓勵熱鬧，倡導溝通；大聲疾呼犯錯的必要，且讓員工概括承受，自己當自己的主人。唯有如此，才能夠捐棄躺平，起身而戰。為誰而戰？為他們自己而戰。

【本文反映專欄作者意見，不代表《天下學習》立場】

作者簡介

艾維斯│ 前餐飲新創營運長兼行銷長

政治大學新聞系、新聞研究所碩士畢，曾於 BBC 與美聯社實習，卻從未擔任一天的正職記者。過去 5 份工作皆任職於知名企業：統一、雀巢、85度C、Gogoro 和恆隆行。他是 Gogoro 首批開疆闢土的員工之一，前後6年，先在其首間實體門市 – 信義全球體驗中心擔任總店長，後成為 Gogoro資深車主社群經理，透過線上跟線下操作，轉動用戶社群，產生大量行銷內容與媒體效益，並創造正向改變，引領 1,303 位車主創下金氏世界紀錄。更曾以英文向美國前副總統高爾執行簡報。

作為公眾演講狂熱者，生涯累積超過橫跨 8 大不同主題，於產官學界累積逾 202 場演講或教育訓練，也在 104, 1111, Yes123, Sofasoda 等擔任職涯顧問。最後，亦擔任高階主管簡報教練，曾輔導 Cotsco 中國 CFO、技嘉科技設計主管等。