分工不重工，避免主管仍在做屬下的工作

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幫助理打資料的協理

某一次，我去找一位協理，看他坐在電腦前一直在忙，我就去辦點別的事。沒想到，兩、三個小時以後回來，他還是老樣子。

因為他是一個重要的產品負責人，我就跟他聊天，問他到底在忙些什麼？他說下個月要去參加一個供應商會議，現在正忙著把這些資料趕快輸入，不然可能會來不及。

我好奇地問，資料輸入不是應該由助理來做嗎？為什麼你親自做呢？他就回答我說：「你不知道，我的助理很粗心，常常把資料輸入錯誤。我到供應商那裡往往會因為他的錯誤，造成我的麻煩，所以我都自己做。」

他甚至有點沾沾自喜地說：「我自己來做，一次就搞定。要是交給那個助理，就算來來回回修訂好幾次，還是會被嫌棄哩。」

這種說法，讓我簡直無法置信。

啟發與迷思

這位協理的迷思，是未認清工作的分工，不知不覺跳進去做屬下的工作。明明他領的是協理的薪水，做的卻是助理的工作，對公司資源是一種浪費。

身為主管，應該要訓練屬下，讓他們有能力接手基本的任務，否則就是失職。而不是連最簡單的輸入資料都事必躬親，還自鳴得意或沾沾自喜！

分層負責不重工，千萬別讓屬下失能，累死將帥

主管應該時時思考，依照二八法則，作合宜的授權與分工，哪些事情應該主管自己來，哪些事情應該交給屬下。以一位協理來說，他底下還有各部門的經理，蒐集彙整會議資料通常是經理的事，他自己只做更高階的整合，或給意見叫經理們補充、修改，輸入資料則是助理的工作，最後由他自己檢閱定案即可。絕對不是連輸入資料這種事，都拿回來自己做！

各級主管的常見問題是，因為屬下做不好，所以自己來。用卡內基的說法是，這個主管又「買單回來」了，意思是本來賣出去的東西又買回來了，原先已經交給屬下做的事，屬下卻做不好，主管就替屬下買單，幫屬下做本來該做的事，這是錯誤的。

其實主管的角色，應該允許屬下犯錯，走過學習曲線的歷程，給屬下機會與時間去做，做錯了再發回修正。每次修正都是機會教育，讓屬下每次進步一點點，直到他能夠獨當一面為止。

當然，這需要花時間。經過一番訓練，也許屬下不會再犯同樣的錯誤，但碰到新的狀況，他又可能會犯新的錯誤。主管往往覺得很煩，很想衝動地拿回來自己搞定，但這時候還是要耐心訓練，直到屬下能夠舉一反三，碰到不同的狀況能獨立思考，甚至懂得列出幾個方案向主管請示，才算成功。

主管輕易拿回來自己做，看似省時省事，其實是浪費自己的生命。主管應該把自己定位為教練，以培養人才為要務，謹記要先花費時間，把人訓練起來，之後才能真正節省時間。

讓屬下學會問選擇題、是非題，讓決策與執行更精進

當屬下學會有問題要回報，是一種進步，可是別讓他們只會問「問答題」。屬下每次碰到狀況，就問老闆怎麼辦？這樣他們不會成長。所以除了特例，我幾乎不回答屬下的問答題，公司付給員工薪水，應該由屬下告訴主管答案才對。

我建議各級主管養成習慣，要求屬下先研究過當前的狀況，經過思考甚至多元聯想，提出方案一、方案二、方案三，也就是至少要提出「選擇題」。當屬下不知道選哪一個方案比較好，來請示主管，分析何者較優，這時主管才可以指導。因為屬下已經自己思考過，如此一來，在主管指導的過程中，屬下也會有更大的進步。

更好的情形，就是屬下來請示主管的時候，已經把選擇題變成是非題。意思是屬下已經自行分析過方案一、二、三，把方案的優缺點全都比較過，思考過利弊得失，最後他覺得某方案最好，請示主管是否採納。

主管看屬下已經做過許多功課，各方面考量頗周全，就可以直接核示同意，讓他放手去做。或是根據屬下的方案，指點一些更好的做法。如此一來可以最省時間，而且把效益提升。當屬下來找主管討論時，初步的思考都已經做完了，時間可以花在讓方案更「精進」，這是最理想的。

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換位子也要換腦袋，升遷後工作一定要升級

我常強調，換位子也要換腦袋。常見的問題是一個人升遷之後，想法沒變，而且不信任屬下，還是自己跳下去做本來職位的工作。但若是這樣，公司為何要拔擢你升遷呢？

當經理就該做經理的工作，當協理就做協理的工作。升上協理之後，要務是培養經理人才，讓他去做經理該做的工作，而非自己跳進去做經理的工作。假如高階協理居然去分擔助理的工作，那就更不可取了。

培訓員工應投入心力，確實不適任要勇於淘汰

如果屬下是扶不起的阿斗，如何訓練都不成，怎麼辦呢？建議主管首先要誠實地面對，自己真的有把心力放在訓練員工嗎？還是自己忙得不亦樂乎，讓屬下自生自滅？在培訓上面要願意花時間，這是第一步。

如果有心培訓，接著就要檢視是否用了正確的訓練方法，例如剛才提到要求員工提出選擇題、是非題等。

假如花了許多時間心力培訓，訓練的方法也沒問題，屬下的能力卻依然無法提升，甚至接受訓練時的態度不佳，不願配合，就表示他不適任。對於不適任者，經過一段時間的容忍與修正，實在不適任就該淘汰，換一個人來做，而不是高階主管自己跳下去做。

結論：主管應重視培訓，適當授權，分層負責，而非與屬下重工

主管應該把自己定位為教練，以培養人才為要務，要先花費時間，把人訓練起來，之後才能真正節省時間。

經過適當的授權，分層負責，讓經理做經理的工作，助理做助理的工作，才能發揮團隊的最大效益。

建議主管們養成習慣，不回答屬下的「問答題」而是要求屬下先研究過當前的狀況，提出方案一、方案二、方案三，也就是至少要提出「選擇題」，甚至思考利弊，提出「是非題」。

對於不適任者，經過一段時間的容忍與修正，實在不適任就該勇於淘汰，而不是高階主管自己跳下去做。

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