思維的高度寬度深度，決定你是經理或CEO

圖片來源：AI生成

老闆老闆怎麼辦？

過去我有個屬下，雖然已經當了主管，碰到問題還是馬上跑來找我，急急忙忙地問說：「老闆老闆，現在發生了某些狀況，到底該怎麼辦？」

我當場回覆他：「是我付薪水請你來，應該是你告訴我該怎麼辦，不是我告訴你呀！」

屬下愣住了，我就進一步說，「主管應該負起責任，https://sharehouse.org.au/faqs/ 對自己管理的事務進行思考，拿出應對的辦法。如果你真的不知道該怎麼辦，至少要對問題作些了解，想想辦法，提出幾個可能的方案ABC，說明各方案的優缺點如何，來問我選擇題才對。」

經過我這樣的指點，逼出他的潛力，他回來就給我幾個很好的方案。但我仍不滿意，跟他說，「你能不能再深入思考，這些方案的優缺點在哪裡？你建議哪個方案最好？」

於是他經過評估後，選擇一個，問我說：「老闆，這樣做好不好？」

這就是問我是非題了，我覺得不錯。於是我說，「你的意見我大部分同意，因為你已經考慮得很清楚了，但在某某地方我還是小幅修正。」最後，屬下的緊急狀況順利解除。

啟發與迷思

屬下的常見迷思，是當傳聲筒，碰到問題不作思考，就丟回給老闆。這是不負責任的做法，也不會受到賞識。

這個故事對老闆的啟發在於，你沒有必要回答屬下的所有問題，這樣做，等於第一時間又跳下去自己解決。請養成一個習慣，遇到問題，先發還給屬下，訓練他獨立思考，將來才會節省你的時間，並且讓屬下漸漸成長。

這個故事對所有職場人的啟發則是，遇到一件事，思維的高度、寬度、深度，將會決定你職務的高低。

經理侷限在自己崗位思考，CEO卻站在不同角色

一般而言，經理級以下，會侷限在自己的角色與部門，CEO卻要看全局，各部門都要顧到。

比方業務經理只考慮業務部如何爭取業績，快點交貨，訂單愈多愈好；產品經理只想著要做好產品，不希望交貨時程太趕，甚至有些單子會不想接。各部門經理都是一樣，只看自己部門的問題與目標。但是CEO要解決業務、生產、研發、財務等各部門的問題，從不同角色思考，找出最佳方案。

我鼓勵經理們不要侷限在自己崗位思考，而是要將思維提升，更上層樓。建議各位想事情最好提升兩級，甚至站在CEO立場去想，將來你升遷的機會才會大。

經理只發現問題，不負責解決方案

經理級以下，往往發現一個問題，就把它舉出來，甚至有所抱怨，卻沒有負責提出解決方案；CEO則不一樣，發現一個問題，就要思考應該如何解決，有哪些配套的方案？

比方經理發現獎金分配制度不合理，可能會發洩情緒，抗議制度不合理，站在自己部門的角度爭取更多獎金。CEO卻要問，真的不合理嗎？如果確實如此，如何調整為合理、面面俱到？如果要調整，會不會影響到其他部門？

CEO需要有思考且提出解決方案的能力，視野的高度比較高。

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經理是淺碟思考，CEO是深度思考

經理級以下的思考是淺碟式，只看現在，CEO則想得比較遠，思維較有深度。經理碰到眼前的問題，只想著先把它解決掉，卻沒有想到，這個問題在未來半年後、一年後，會不會再發生？如何防範？

舉例來說，業務員出去跑業務，得到客戶回應說公司產品價錢太貴了，業務經理就想，乾脆降一點價，反正沒虧本，把貨出掉就好。可是CEO卻需要思考，這樣降價把貨賣掉，問題有沒有真正解決？對公司成本結構有什麼影響？對未來客戶經營有什麼影響？會不會讓客戶都要求我們降價，產生骨牌效應？

經理是單點思考，CEO要有水平思考能力

談過思維的高度、深度，接下來是寬度。經理級以下的思維比較狹窄，只想著解決單一的問題，較少想到除了這個點之外，還有哪些問題？CEO則要顧到點、線、面，要有水平思考的能力，思維寬度較寬。

回到剛才獎金制度不合理的問題，業務經理可能只想到，讓業務多分一點獎金，也刺激他們多跑一點業績。CEO卻要顧到這件事對公司營運層面的影響，各部門的意見如何？是否公平？如果大家的獎金都提高，公司會不會虧本？

我們對此可以大概劃分，一個部門的問題，例如要不要提高業務獎金，是一個點。部門間的問題，例如獎金制度是否公平，是一條線。多發獎金，公司營運會不會虧本，是一個面。有時還要再拉高到點、線、面、體，比如子公司之上還有集團，要考慮集團其他子公司的狀況；或是要思考一個方案對整體市場供應鏈的影響，會不會衝擊到公司未來發展等，這種更高的整體思維，可說是一個「體」。

經理解決眼前問題，CEO要解決周邊及根本問題

當一個問題發生，不是把眼前的麻煩處理掉就好，背後可能有許多周邊問題，甚至根本問題，需要去思考、去解決，才有助於公司長遠的發展。不過在經理級以下，很少想到這點。CEO則會動員各部門主管，應用多元水平思考，一起去發掘「問題背後的問題」，進而解決。

例如客戶抱怨公司產品太貴，這只是一個現象，CEO會分成幾個象限來分析，在業務的象限，業務員的訓練夠不夠，有沒有帶回可靠的情報？會不會被客戶唬住？甚至業務員自己謊報？在供應商的象限，會不會公司跟供應商關係不好，讓產品、原料進價偏高？

在市場競爭的象限，可能會分析出，競爭者庫存太多，只是暫時性低價拋售。或競爭者跟客戶有搭售、整批交易的因素，壓低單價。在其他象限，還可能有產品已經走下坡、公司內各部門保留利潤太高、良率太低造成成本偏高等因素。

這些背後的問題都需要根據重要性排序，找出因應的方案，分頭解決。

經理只站在抱怨立場，CEO站在解決立場

最後談一個心態問題，經理級以下，往往站在抱怨的立場。比方業務同仁覺得獎金太少，業務經理就說對，跟著一起抱怨，要求公司幫業務部門調高獎金。這個心態不值得鼓勵，這種業務經理也難以更上層樓。

在更高階的CEO視野，會站在為公司解決問題的立場。比方業務獎金可以調高，但業績目標也要跟著調整，讓其他部門沒有話說。或者公司的產品、研發、財務或其他問題還沒解決，業務現階段根本沒有調高獎金的空間，就要協調業務員共體時艱等。

當然更好的狀況，是經理級人才也能養成CEO層次的視野，不但有助於自己的升遷，也能幫助公司解決問題。

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結論：思維的高度、深度、寬度決定職務高低

經理只看自己部門，CEO的思維高度較高，能從各部門角度思考，提出解決方案。

經理的思考是淺碟式，只看現在，CEO則想得比較遠，較有深度。

經理只看單點，CEO會顧到點、線、面，有水平思考的能力，思維寬度較寬。

CEO會動員各同仁，應用多元水平思考，一起去發掘「問題背後的問題」，進而解決。

經理級人才若能改變抱怨的心態，養成CEO層次的視野，就有助於升遷，也能幫助公司解決問題。

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