簽核非單純簽核，貴在創造聯想、行動與機會教育

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簽一張出差單，多做四個動作！

公司引進一條新代理產品線，為了掌握該產品線在中國的發展潛力，某事業群主管派一位FAE（應用工程師）甲君去中國華南出差，出差申請單最後簽到我這裡，上面寫著：出差時間兩星期，任務是拜訪新產品線所服務的二十五家客戶。

然而，FAE多半具有技術專業背景，我又知道甲君不只懂技術，還了解公司現有產品線的所有概況。因此我聯想到，甲君這一次出差，除了推廣、調查這個新產品線以外，應該還有能力行銷公司其他舊產品線給客戶。

於是我接連做了四個動作：

    一、首先，我特別叮嚀甲君的主管，請他一定要轉告甲君，去拜訪客戶時，除了推廣新代理的產品線之外，也要連帶把公司的舊產品線行銷給客戶。同時，並安排甲君多拜訪兩個重要客戶。

    二、其次，我特地又打電話給甲君，問他是否已經從主管處收到我所交辦的任務？並再度提醒他這次任務的重要性，請他回來以後要向我報告。

    三、接著，為協助甲君順利達成任務，我還打電話到深圳辦公室，特別交代中國區的主管，請他協助，務必讓甲君達成行銷其他產品的目標。

    四、多安排一場培訓。由於甲君的技術底子很好，我特別交代中國區主管和甲君，請甲君為中國區的FAE進行培訓。

為什麼要做這四個動作呢？  

啟發與迷思

當主管看到一張簽核單，最常見的迷思就是當作行政流程，不做思考就草草簽名，失去了簽核的意義。

其實簽核是多元聯想的機會，在這個故事中，我就從一張出差單聯想到許多層面。此外還有一項啟發是，聯想之後，必須有後續的行動計畫，才能確保衍生的新任務順利完成，讓員工出差的效益更高。

每一張簽核單，都是給主管的重要警訊，和機會教育的契機

每一張簽核單都是重要警訊，它是機會教育的契機，而非用來讓主管表現權力的機制。每家公司都會依據事件的重要性，設立核決權限表，再根據核決權限表設計簽核表單，簽核表單通常超過30種，分事務、分層由不同階層主管把關。 很多主管將簽核視為權力的表徵，當他們掌握了核不核准的權力，可能就高高在上或百般刁難。另一種常見狀況是敷衍了事，或當橡皮圖章，這些作為都是錯誤觀念所導致。 其實簽核表單的意義在於提供重要警訊。公司營運繁忙，每天都有眾多事件在發生，如果沒有簽核作為警訊，主管就像矇著眼睛一樣，不知道自己部門發生什麼事。所以當簽核警訊出現時，就是主管該深入了解，並進行機會教育的契機；當然，主管也有協助屬下通關的義務。

所謂機會教育，就是透過簽核程序，讓主管看到、想到平常沒有注意到的事情，運用眼前的表單作為教材，教導屬下每個環節應該注意或修正的事項。因為這是屬下親身經辦的工作，這樣的「機會教育」也會讓他們印象深刻，不容易再犯同樣的錯。

因此，主管簽核表單絕對不要只看表面，而應該藉機會深入了解問題，一併處理背後的周邊問題及根本問題，才是主管正確的態度。

從簽核單到多元聯想，再到行動計畫

簽核非單純簽核，貴在創造多元的聯想動作。當主管運用表單進行簽核，應該從「提醒」、「加值」的角度出發，去聯想許多可以讓公司營運加分的行動，讓相關流程更順暢，而非只是單純「控管」。甚至，公司在設計表單的時候，都應該考量這一點，在簽名欄旁邊預留空白欄，讓主管將建議、提醒或交代事項寫於其上。

回到剛才我簽核出差單的例子，就做了以下的多元聯想動作：

1. 讓出差同仁發揮最大邊際效益：我想到甲君不僅了解新產品線，也熟悉公司的舊產品線，有能力同時行銷給客戶。甚至，還能多安排兩家重要客戶的拜訪，並培訓當地的FAE。但是如果我不去交辦的話，甲君只會向客戶推銷新產品，因為這是主管指派他出差的主要目的。

2. 任務指派要有一貫性：派甲君去行銷新產品的人，是他的直屬主管，我不能跳過這一層，直接指派甲君同時行銷其他產品線，會讓甲君無所適從。正確做法一定是先知會甲君的直屬主管。

3. 要確認任務交辦正確且及時：為了確定新任務確實已交辦給甲君無誤，我需要跟甲君本人再次確認。

4. 強調新任務的重要性：我以董事長的身分，親自叮嚀甲君務必達成任務，回來還要回報結果，展現出我對此事的重視。

5. 聯想到任務執行的困難，事先鋪路：甲君位階不高，出差到異地可能沒有同仁協助，所以我親自打電話請深圳高階主管乙君支援他。在此要特別提出，打一通電話，對高階主管來說只是舉手之勞，大約只花三分鐘，對於屬下後續的業務推展卻大有幫助！

結論可以這樣說，所有的簽核不是主管「權限」的表徵，而是一種提醒，讓相關主管趁簽核的機會進行聯想。而且不只是聯想而已，簽核的進行，更應該以產生「行動」為目標。

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解讀簽核單的背後問題，先進行聯想動作，不急著簽核

每一張簽核單都有背後的問題，應該思考它連動的相關事項後，再進行簽核，而不是只看「費用」。比如，當客戶要求的樣品項目很多，雖然費用比較高，但也很可能表示未來潛力較大，主管不該只是簽核「可不可」，而應該聯想到安排合適的人員前往拜訪，了解客戶的實力。

又譬如，有一批貨的毛利低於標準，要主管簽核放行，也不只是准不准的問題，要思考背後的原因，是成本有問題？競爭者在拋售？或為了留住潛力客戶？還是有其他的交易條件？甚至進一步聯想，我們如何利用這個機會，延伸出最大的業務效益？

同樣的道理，無論看到樣品單、出差單、加班單、額度申請單、新客戶建檔單、出貨單、請購單…等，主管都要養成舉一反三的聯想力。不要急著簽核！應該做完聯想動作之後，才能放行。

如果遇到急件，不得已，可以先做較迅速的評估，以決定是否核准，但後來還是要回頭把多元聯想的工作做完。如果先放行，因為事情很忙，很容易忘記，請主管用便利貼或電子表單做記錄，提醒自己，一定要把聯想的動作完成。

結論：主管要具備舉一反三的表單聯想力

簽核不是主管「權限」的表徵，而是一種提醒，讓相關主管趁簽核的機會進行聯想。

身為主管，必須把所有的簽核單當作「警訊」，提醒自己應該多關心一下這件事，思考簽單背後的問題，透過全盤考量或多元聯想來提高決策效益。

簽核的進行，應該以產生「行動」為目標。聯想之後要配合行動，才能落實。

有時簽核程序會讓主管看到平常沒有注意的事情，剛好可以運用眼前的表單作為教材，教導屬下應該注意或修正的事項，這是最有效的機會教育。

不要急著簽核！應該做完聯想之後，才能放行。即使遇到急件先放行，也要回頭把聯想的動作完成。

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