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title: "征戰台泰中日，外派主管一年內轉虧為盈4秘訣"
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published_at: 2024-01-18
modified_at: 2026-06-25
author: "吳建甫｜海尼根台灣董事總經理"
category: "職場"
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# 征戰台泰中日，外派主管一年內轉虧為盈4秘訣

By **吳建甫｜海尼根台灣董事總經理** | 2024-01-18

吳建甫（Jeff）是海尼根第一位台籍總經理，他從基層做起，一路歷練通路行銷、品牌行銷，再外派泰國、日本、中國，最後回到台灣，成為海尼根最高職級的台灣人。 他的老闆最常跟吳建甫說的一句話就是：「Jeff，你去看看。」 只要外國市場發生危機，他就是老闆心中的不二人選，也是大家眼中最強的救火隊。當年第一個「搶救任務」就是被外派到泰國，不只財務嚴重虧損，當地九成的市占率都被豹王（Leo）和泰象（Chang）兩大在地品牌吃下，而且政府還對進口啤酒課60%關稅，成本硬是比競品高出好幾倍。 他直接了當的說，在內外夾擊之下，能夠在一年內把泰國轉虧為盈，是扎實的執行力使然。 「我多年的做法，其實是走動式管理，走訪我們的店家、客戶、消費者，還有分布各地的團隊，我有超過50％的時間不在辦公室，我都在市場裡。」海尼根台灣分公司成立第3年就加入，參與公司草創的吳建甫觀察，實際走到第一線，是從總經理、中階主管到基層人員都深植在血液裡的DNA，也是海尼根多年穩坐進口啤酒龍頭的關鍵。 海尼根150年來，如何鍛鍊高階經理人的跨國執行力？吳建甫首次對外透露4大心法。 心法一：選對策略，翻轉業績成果 在泰國的進口啤酒，除了稅額很高、市占率幾乎被主流品牌搶走之外，因為泰國是虔誠的佛教國家，政府禁止酒類商品打廣告。但酒類商品是非常情感訴求的品類，所以要和消費者創造情感的連結，是非常大的挑戰。 吳建甫首先採取的是控制成本的「止血計」，為什麼？「如果你沒有資源，其實連成長的投資都沒有辦法」，所以吳建甫止血第一步，是先把不賺錢的商品減產或刪除，再從有獲利的商品中挑出精銳品項做改良，讓銷售效益再放大。 他很謹慎的將投資，重新分配到可獲利的品牌跟產品上面，專注於在有影響力的方案，而不是將資源分散到很多小的活動裡面。一定要確保資源能有回報，而不是只看銷量而已。他進一步解釋，「因為銷量並不代表利潤。」 心法二：打造創意新品，愈奇怪愈有人愛 當時海尼根在泰國的啤酒品牌叫「Cheers」，主攻低價的品牌定位，要獲利其實很困難。為了要解決這個問題，吳建甫聽取資淺的本地員工建議，發現市場上還沒有特殊調味的風味啤酒，他判斷這應該是個藍海。 從市場調查與消費者意見中，先打造了第一款國民家常菜「冬蔭功（泰式酸辣湯）」口味啤酒，第一時間就引起話題，讓Cheers從便宜低價，轉變成酷又有趣的品牌印象，成功讓年輕人搶購嘗鮮。 延續這波熱潮，他們再推出第二個限定款，運用在地特產的「紫莓香米」做出既好玩又和在地有連結的口味。跟競品逐漸拉開差異，成功創造風潮，也讓業績翻倍成長，扭轉虧損。 圖片來源：海尼根台灣提供 心法三：6型人格，解讀員工心思、帶人帶心 在泰國語言不通的吳建甫，除了肩負業績轉虧為盈的重擔之外，跟泰國的同事溝通就像是隔層紗，真正的討論通常是發生在正式會議之後，他表示「只有出了會議室才聽得到真話......，而且泰國的工作步調比較慢，那時候生意已經火燒屁股了，但是大家好像都不緊張。」比如，上班時間是九點，但是有人十一點才來，下午三、四點就離開，所以其他部門很難跟他的團隊一起工作。 為了改掉這些根深蒂固的習慣，他先盤點各部門對他們團隊的期待，和必須共同完成的目標。再透過三個月的觀察，並逐一跟部屬面談，分析每個人來上班的內在動機，幫他們創造舞臺。把原本的一盤散沙，凝聚成有向心力的團隊。 他進一步拆解這些內在動機，可分為6個面向： 助理型：渴望安逸的工作環境、規避風險、重視錢。顧問型：傾向結構化的工作，且善於指導、戰略和規劃。與這類型的部屬工作，主管要給明確的方向，並在執行過程中不斷的與之確認、協助他們做決定。業務型：注重人際連結和歸屬感。例如，可以透過部門聚餐、公司社團、或舉辦慶祝活動，凝聚部屬的向心力。行銷型：喜歡挑戰並從中獲得認同感。通常這一群人的自我要求很高，做事態度也會特別認真。因此，主管要給予舞臺，讓他們的想法轉化為成果。政治人物型：這是一群被權力驅動的人。他們很喜歡做決定、喜歡有影響力，在管理他們時，充分授權十分重要。例如，專案主管、管理職、決策者通常有這個面向。研發型：重視個人成長，擅長開創、設計新事物，關注自我提升，通常也偏好獨自工作。讓這類型部屬在工作中有學習、提供進修的資源，是最主要驅動他們的方式。 心法四：從標準、執行到輸出KPI，全面評估 建立了團隊、業績也有起色後，如何讓績效持續成長？關鍵是執行專案的細緻程度。 吳建甫觀察到許多主管常犯一個錯誤，就是「只看結果，不問過程」。只把銷量、市占率、毛利率、應收帳款周轉天數等量化指標納入KPI，卻忽略了質化執行指標，導致產品怎麼會賣出去的？賣去哪裡？多少錢賣掉？主管一問三不知，在管理上就會出現盲點。 想讓團隊不只達標，還要如期如質的完成任務，吳建甫他把三大KPI放入每年考核表裡： 輸出KPI：量化指標，呈現最終的商業結果。例如：銷量、市占率、毛利率、應收帳款周轉天數執行KPI：質化指標，達成目標必須做到的關鍵事項。例如：價格溝通、促銷啟動、產品品質、推銷、資產管理基本標準KPI：日常例行工作。例如：客戶拜訪頻率、工作SOP、管理任務、是否及時完成 吳建甫認為，「我們必須相信，卓越的執行可以創造出最大的輸出，因此當我們在設定績效評核指標的時候，必須要把執行KPI放入，甚至放大。」管理跨國團隊，他始終不變的信念只有一個，就是相信投入執行必能創造最終成果。 編輯推薦｜帶出團隊執行力：90天從策略到達標的致勝法則>>