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7 個月前，我在 LinkedIn 發表了一篇文章，創下了我發文有史以來最高的按讚數跟瀏覽量 —— 1,347 個讚、106,004 個觸及，且獲得《商業周刊》轉載。那篇文章是這樣寫的：
- 在走廊間擦身而過不打招呼，也沒點頭示意
- 會議邀請沒按「接受」回覆
- 訊息已讀不回
- 一大早看到人沒說早安
- 沒有按照死線繳交作業
- 各種微表情抑或眼神逼視
- 開會時眼神飄向遠方
- 把私事的情緒帶到辦公室
- 遲到
10 年前，剛為人主管，我覺得職場禮節蠻重要的，上述 9 個行為可能都會觸動我的敏感神經。
然而，這幾年來，漸次變成「成熟大人」後，我認為同事把事情做好，如期如質如預算，比上述這些「枝微末節」更加重要，我真心寧願他們把精力花在將工作做得更苛刻、更精益求精、更獨樹一格。只要我的同事能展現做事的實力與正確的工作心態，我就服，上述 9 個行為，我都提醒自己不需要放大，甚至，一點都不重要。
因為，真相其實是這樣的：
- 在走廊間擦身而過不打招呼，也沒點頭示意 —— BUT，我找他談公事時，他來了。
- 會議邀請不按「接受」回覆 —— BUT，會議時間一到，他出現了。
- 訊息已讀不回 —— BUT，當我詢問狀況時，他很明顯「在狀況內」。
- 一大早看到人不說早安 —— BUT，要談正事時，他有在聽。
- 沒有按照死線繳交作業 —— BUT，我問專案進度時，他答得出來，而且能說明原委。
- 各種微表情抑或眼神逼視 —— BUT，你好好跟他說時，他能夠調整。
- 開會時眼神飄向遠方 —— BUT，你問他問題 / 想法時，他能提出觀點。
- 把私事的情緒帶到辦公室 —— BUT，你好好提醒他時，他會改變。
- 遲到 —— BUT，他通常是最後一個離開的 Team-Member。
為什麼我練習並提醒自己不再在意這些「繁文縟節」？很可能我意識到 10 年前，那樣子、那副德性的我，可能錯了。
《我可能錯了》這本書中，有我很喜歡的 7 個金句，可以對付 10 年前，那樣子、那副德性的我：
- 適時放下執念，即便它是對的
- 可能是，可能不是
- 我一生擔心的大部分事情，從來沒發生過。至於大多數確實發生的事，我永遠無法預料
- 不要相信你的每一個念頭
- 我可能錯了
- 我們最難放下的念頭，到頭來往往對自己的傷害最大
- 覺得別人很討厭，是人之常情。如果你想讓一個人好相處，行為舉止也不會讓你太反彈，其實只有一個小祕訣：學會喜歡他們本來的樣子
新的世代有自己的「格」，我努力學會喜歡他們本來的樣子。
他們不是很在意這些不起眼的事情或俗套的「待人接物」，因此我也告訴自己，我自己對內對外、對上對下一定要懂得應對進退，但不需要把這套標準，強加在同事身上。
職場一輪遊，做人還是做事重要？人本是萬物的尺度，但也不非得都丈量一切，對人對事的評斷，最好綜合考量，而經常，都是「自由心證」罷了。
恰好，這就是河泉老師在《帶心管理學：降低離職率，創造高績效》線上課的 Chapter 3 ——〔不是吃不了苦！打破世代誤解與迷思〕提到的，年輕人的原生家庭父母，早就「放下身段」，不再威嚴，不會要求他們「道早安」。所以，這沒有對錯，就是世代差異。既然沒有對錯，主管，應該有包容的雅量。
儘管歷練多個產業，帶過不同年齡層的同事，我依然覺得自己不夠稱職，因此，我第一時間上了李河泉老師《帶心管理學：降低離職率，創造高績效》的線上課，而且獲益良多。這堂網課，不僅探討「跨世代領導」與「帶心管理」的具體方法，也強調領導 2.0 的核心精神，是以影響力取代權力，讓管理者能降低離職率、提升團隊績效。
《帶心管理學》重點模組速覽
1. 世代差異與價值觀衝突
👉 老一輩工作為了養家，新世代工作為了自我實現。
👉 說教與指責無法解決問題，需要同理與引導。
2. 學習任務與案例設計
👉 每章都設計「學習任務」與「解題指引」，例如：
- 如何設計「創新實驗專案」，讓部屬能在安全框架內嘗試新方法。
- 如何進行「薪資透明溝通」，將抱怨轉化為成長動力。
- 如何設計「主管使用說明書」，讓部屬知道你的管理習慣與底線。
3. 帶心管理的核心技巧
👉 同理與傾聽 | 設定框架 | 責任賦予 | 公開回饋術 | 影響力領導
4. 跨世代衝突與協作
👉 AI 世代 vs. 資深前輩：設計「跨世代協作計劃」，結合新工具與經驗。
👉 老鳥 vs. 年輕主管：用「台階式回饋」保留尊嚴，避免正面衝突。
👉 年輕人責任感不足：用「非強迫性升遷流程」先啟動動機。
5. 留才與離職管理
👉 「平時的肯定勝過臨時慰留」——要先留心，才能留人。
👉 離職面談應以尊重為前提，採用「離職溝通五步驟」，好聚好散。
6. 主管自我能量守則
👉 學會「有效賦權」，避免事必躬親、爆肝卻被嫌。
👉 「放過同仁 ≠ 放棄同仁」，建立陪伴式引導與心理預期。
👉 找回人生主導權，讓自己能持續發揮影響力。
一、導言：缺工時代的管理困境
「為什麼我們要每天早上八點半到公司？不能九點嗎？」
「這樣做太老派了吧，我可不可以用新的方式？」
「週末可以不要發訊息嗎？那是我的私人時間，揪咪。」
這些聲音，對很多主管來說再熟悉不過。
在台灣職場，許多管理者常抱怨：「現在的年輕人太難帶了！」——管得鬆，團隊做事拖拖拉拉；管得嚴，又被嫌是職場霸凌。尤其在「缺工又缺人才」的時代，傳統的權威管理不但無法解決問題，反而加速人才流失。
👉 「跨世代領導的關鍵，在於以影響力取代權力。」
這堂線上課程引用了許多實務情境：員工挑戰規範、老鳥與年輕主管摩擦、新人離職的溝通……幾乎每一幕，我都在職涯裡遇過。回頭看，工作近 20 年，當小主管也 10 幾年，我一直不覺得是個太稱職的管理者，直到我終於可以尊重部屬的工作邊界、解決部屬的問題、給予恰當的回饋、指引明確的方向，在他人跨越鴻溝時，給予微薄的助力。上完《帶心管理學》，我才發現，自己從過去到現在的帶人經歷，其實正是一場「帶心管理」的修煉。以下，我想分享幾個章節給我的啟發，並結合自身經歷，聊聊什麼叫做「真正的管理不是管人，而是點燃人心」。
二、世代差異：從「不行」到「試試看」
還記得我在某間公司時，有個同 Team 的新鮮人對我們當時的共同主管提出一個大膽的點子：
「老闆，我們這次新品上市能不能不要只是印 DM？我覺得可以試試直播試吃，會更有趣。不，乾脆不要印 DM 好了，沒人看，好浪費錢。」
在當時，那種想法算是「離經叛道」。傳統主管的直覺是：「這不行，誰要看直播？」但我們的主管卻有心胸，選擇讓那個「小屁孩」「小規模」試驗，設定一個「安全框架」：只在特定通路先試，成本控制在最小。
結果呢？雖然直播效果不算驚人，但卻帶來意外的顧客互動，甚至有幾位觀眾隔天真的來門市消費。更重要的是，那位新人因為被允許嘗試，從此更願意主動提出點子。
這就是河泉老師在《帶心管理學》中說的：當部屬提出新方法，主管若能從「不行」改成「試試看」，並設計可控的安全框架，團隊就會進入「創新循環」。
回頭看，這和我過去文章裡寫過的「慣性思維 vs. 逆思維」是一樣的道理。慣性會讓我們說「不行」，逆思維則提醒自己問：「如果試了，會怎樣？」有時候，管理不在於立刻成功，而在於能不能點燃一個人願意再試的勇氣。
組織與個人最危險的，不是缺乏策略，而是無法察覺原本的策略已不再有效。
—— 《哈佛商業評論》
「這是 SOP」、「大家都這樣做」、「公司規定」、「找往例如此」這些都是我們在不同組織會聽到的答案，經常一秒被惹惱。我們自己都不爽了，何況乎活蹦亂跳的 Z 世代？
有一次參與產品開發，明知某項設計可以優化，卻因為「主管說照流程走比較穩」、「過去也是這樣處理」而作罷。結果，不出所料，收到的仍是消費者一樣的負評。
不是沒人看見問題，而是沒人質疑流程。不是沒人發現貓膩，而是沒人挺身而出。我在那件事情之後，變成在合理的尺度內，爭取作法上能彈性些、不死硬。為了熱鬧，我鼓勵部屬主動拋出想法、提案、問題，只要是對公司有益，不存在任何錯誤的想法、提案、問題。
三、規範挑戰：捨說教改引導
在新創公司時，我帶過一個實習生。他第一天就跟我說：「為什麼我們要每天實體晨會？超沒效率，能不能改成線上 Standup 就好？」
傳統企業可能會覺得這是「不懂規矩」，甚至「挑釁」。但我想起書裡的一句提醒：新世代對規範的挑戰，不等於不尊重，而是追求彈性與效率。我答應讓他小範圍嘗試。結果一週後，我們發現 standup 的效率更高，大家更願意分享「真實進度」而非「場面話」。
這段經驗讓我想到自己在〈閱讀空氣＋洞察人心的溝通課〉心得裡寫過的一句話：
員工挑戰規範，主管若只是用「規定就是規定」堵住，只會讓關係越走越遠。但若能先聽，再引導，就可能把「抱怨」轉化成「改進的起點」。
💡 心理學應用：畢馬龍效應（Pygmalion Effect）
「管理者對部屬的期待，會影響部屬的表現。若管理者告訴部屬他們能勝任某些工作並可獲致成功，部屬通常能超越管理者的期待而且做得更好。」
管理者要求部屬「Engagement」（敬業投入）時，應該明確地與 Team-Member 進行「期待同步」的流程：
- STEP 1：透過開放式傾聽，先了解並接受 Team-Member「對自身的期待」。
- STEP 2：結合對其背景、專業與能力洞察，提出「明確、具體、量化、可達成」的期待。
- STEP 3：接受反饋與反提案，最終雙方「同步期待」並開始執行。
四、興趣導向：從「為公司」到「為自己」
《帶心管理學》提醒：老一輩重職務，新世代重興趣。主管若能把公司的任務轉化成「賦能專案」，讓他們學到新技能，就能同時滿足個人成就與組織目標。
這和我在某間公司的經歷很相似。我們曾設計一場「用戶社群活動」，讓同仁不是單純「辦活動」，而是能「建立自己的社群經營作品」。那一刻，我看到的是員工眼裡的光——因為他們覺得自己做的，不只是為公司，而是為自己累積一份能帶走的能力。
也因為 Z 世代工作是「為自己」，因此會主動要求加薪，李河泉老師在第一章 ——〔一言不合就離職？成長背景型塑不同價值觀〕就直球對決說到這題，提醒老闆們可以用「也不是不行」模糊的肯定句，製造一些緩衝，而且同時討論權利與義務，告訴同仁你一方面願意幫她談，二方面也要同時賦予可以達成加薪的作法（任務）。
說到這裡，我也想換到相對的角度，分享給想加薪的年輕工作者幾件事：
給年輕工作者的加薪談判指南
（一）照照鏡子、掂掂斤兩
當你準備談加薪時，先問自己三個黃金問題：
- 本錢夠嗎？ 是因為實質貢獻，還是只覺得自己很累？
- 立足點夠嗎？ 是否做過市場同職能的薪資分析？
- 把握度高嗎？ 開口前若沒有 8 成把握，代表斤兩尚不夠。
（二）時間點與決策關鍵人
趁公司業績大成長、或手上握有外部 Offer 時談判成功率最高。同時要非常清楚誰是老闆面前的紅人（直屬主管、資深老臣或 HR），透過對方協助爭取，成功率倍增。
（三）永遠保持妥協空間，切忌僵局
「不要過於執著。只有當你學會放棄，你才能成為一名真正的優勢談判高手。」—— 羅傑·道森，《優勢談判》
不要用「不加薪就走人」逼死棋局。談判卡住時，可以轉換條件：「如果我下個月做到 XXX 成績，您能重新審視這項提案嗎？」
五、溝通密碼：交換「使用說明書」
在 Gogoro 門市管理時，我常遇到這樣的情況：我覺得已經講清楚標準，結果交付回來的東西還是「不是我要的」。後來我才明白，問題不在於能力，而在於「猜」。部屬猜主管的期待，主管猜部屬的心思，雙方都在浪費能量。
《帶心管理學》（Chapter 4 —— 〔我給了，卻不是你要的？交換自我使用說明書〕）建議，主管應該主動公開「管理使用說明書」：我重視什麼、底線是什麼、什麼情況下希望你自己解決、什麼時候要立刻告訴我。
📅 我的高效會議 7 大原則：
- 早上 9:30 後才開會：吃飽早餐、心穩了再開始談。
- 午休到 13:30，14:00 後才開會：腦醒了、心平衡了再談。
- 下午最後一場會議 16:00 約，17:00 前結束：預留 60-90 分鐘彈性處理收尾。
- 週一早上原則上不約會議：週一午前告段落，午後超展開。
- 不開流於形式的「例行週會」：有需要才開，沒需要放自由。
- 約會議以 15 分鐘為單位：而非習慣性的 30 分鐘。
- 1-on-1 會議一定要做：頻率為每 1.5 個月一次。
🚀 主管個人使用守則：
- 🚀 想法多但可能錯：如果你說服了我，就照你說的做。
- 🚀 說服不了我則照我做：做錯了我會扛下責任。
- 🚀 要求多但非全都急：可以一起討論優先順序。
- 🚀 減法管理更高明：如果你說服了我，我們可以不做。
- 🚀 期待你反將我一軍：有時候你比我專業，請提出不同觀點。
- 🚀 動態思維保持彈性：時程很緊可討論，世界不一定會隨我們納許均衡。
六、如何避免倚老賣老？5 招「不顯老」
李河泉老師在 Chapter 3 ——〔不是吃不了苦！打破世代誤解與迷思〕舉出有年輕員工因為被「直呼全名」就老大不爽。「年輕世代從小就跟爸媽平起平坐，進入職場時在意的不是大人說的話，而是態度。他們習慣了被尊重。」
《從內做起》（Developing the Leader Within You 2.0）提到，要避免老態龍鍾，有 5 個刻意「不顯老」的方法：
- ▍ 問問題：對萬物保持好奇心與學習熱情。
- ▍ 提高卓越標準：不因疲憊而得過且過，持續自我提升。
- ▍ 以人為中心：減少談論過去的自己，轉而關注並賦能他人。
- ▍ 注意姿態：把腰桿挺直，展現積極的心理狀態。
- ▍ 聚焦在今日：不沉溺往昔功過，專注於當下與未來的規劃。
七、影響力領導：認同、參與、改變
在前公司擔任要職時，有一次團隊做了一篇百萬曝光的貼文。年輕同事滿臉驕傲地說：「主管，你看！觸及超高！」但我心裡卻清楚，沒有轉單，終究不算成功。
如果我直接潑冷水，說「這沒有用」，那一定會傷了團隊的心。於是我先肯定他的努力，接著邀請他一起討論：「要不要試試把這些流量導去活動頁面？我們一起設計一個轉換機制。」
《帶心管理學》裡的「認同、參與、改變」原則，正是這樣：先認同，再邀請參與，最後推動改變。管理不在於責罵，而在於透過同理、肯定，接著用影響力引導方向。這讓我再次體會，影響力比權力持久。
八、留才與離職：先留心，才能留人
在前公司，有一次同仁提了離職。我很捨不得，但沒有選擇質問「是不是想拿這當籌碼？」而是先尊重他的決定，甚至感謝他這段時間的貢獻。後來，他離開後在社群上仍然替公司說好話。
《帶心管理學》提醒我們：平時的肯定，勝過臨時的慰留。 關係的延續，不一定是形式上的留下，而是心的連結。離職不必撕破臉，笑著送走，各自安好，才可能在未來換來一份意想不到的助力。
九、主管自我能量：放過同仁，也放過自己
新創時期，我常常在最後一刻發現簡報沒做好，然後自己爆肝收尾。那時候，覺得「不放心交給別人」，結果就是越來越疲憊。
後來我才理解，《帶心管理學》（Chapter 12 ——〔拚到爆肝還被嫌！主管自我能量守則〕）所說的：要學會設計「責任賦予清單」，用有預期的方式賦權。我開始改成「階段性追蹤」，例如專案開始、中期、結尾三個檢查點。中間出問題，我會用陪伴式引導，而不是代勞式承擔。
這個轉變，讓我終於放過自己。因為管理不是事必躬親，而是讓人承擔。唯有如此，主管才有空間繼續成長。
☕ 領導者為何需要「保留餘裕」？
▍ 餘裕，可以增進自我察覺的能力
▍ 餘裕，可以提供思考與反省的空間
▍ 餘裕，可以讓我們恢復精力
「領導者的餘裕」能讓你的心情更穩定，團隊更具「心理安全感」；讓腦袋更清晰，團隊能更「聰明工作」；讓力量更乾淨，團隊能更「持久作戰」。
十、結語：帶心 ≠ 討好，真正的管理是點燃人心
Chapter 5 —— 〔管理不靠喊！影響力讓部屬動起來〕指出：「員工的配合度來自於態度。要啟動同仁的工作意願，先幫他們得到他們想要的，他們才可能全力以赴。」
從食品業到新創，從跨國企業到金融業，我看見世代的差異，也一點一滴體會了管理的本質。帶心，不是討好；帶心，也不是放縱。它是一種「柔中帶剛」的領導力：有原則，也有彈性；能尊重，也能堅持。
👉 主管要拿捏 On-And-Off。氛圍的營造，是主管的責任 —— 先丟球、不打壓、會關門。真正的管理，不是管人，而是點燃人心。
帶心管理學：降低離職率，創造高績效
領導與管理這門課，是我現在跟未來的職涯最想深造的技術。這門課是我在領導路上的「思維再造」，真心推薦給正在帶團隊的每一位朋友。