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title: "半民主式的獨裁，不期望一樣想法，尊重但心中有定見"
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published_at: 2025-06-16
modified_at: 2026-06-25
author: "曾國棟｜大聯大控股副董事長"
category: "管理"
tags: ["提問力", "團隊溝通", "職場管理", "教練領導", "人力資源管理", "管理領導", "正向溝通"]
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# 半民主式的獨裁，不期望一樣想法，尊重但心中有定見

By **曾國棟｜大聯大控股副董事長** | 2025-06-16

圖片來源：Freepik 過度民主，成不了事 有一次，一位企業界的老闆跟我打球聊天，他説很羨慕我現在的狀況，因為我加入了大聯大控股，不必插手太多的日常運作，公司也成長得很好，還有更多時間作自己喜歡的分享志業。他説，他也曾經想找幾家志同道合的企業來組個控股公司，一起打群架。但他多次跟公司幾個幹部討論，大部分的幹部都持反對意見，覺得目前公司運作良好，沒有必要組控股公司。討論了幾次後不了了之，後來乾脆放棄了這個構想。但他仍覺得這個方向是對的，不明白為什麼幹部都反對。這讓我想起另一個朋友，也是老闆。他跟我聊到ERP系統的問題，經過我的解説，他充分了解ERP在管理上的重要性，也認同如果他的公司要進一步發展，的確需要換ERP了。但後來跟幹部討論，大家都覺得現在系統也還OK，不急著換系統，後來也就打消了更新為ERP系統的念頭。 迷思及啟發這兩位朋友都犯了同樣的錯誤，就是過度民主，很重視幹部的意見，想採用共識作決策。但往往一個很好的念頭，卻被其他意見左右，導致猶疑不決或放棄，殊為可惜。 另外，他們也都有一個共同的迷思，就是忘了他們跟屬下幹部的立場不同，想法也不同；高度不同，視野也不同，本來就很難有交集。 同時他們也不了解，幹部容易因為安於現狀，或因為既得利益，受限本位主義的思維，而影響了他們的建言。 高度不同，觀點不同，高度不夠高者的意見不值得參考對於一個攸關公司未來的重要計畫，尤其是以前沒做過的「變革計畫」，它需要更多前瞻性的思維。如果過去沒有相關經驗，或思維高度不夠高的同仁，就無法給出正確的意見，甚至會持相反意見，因為他們看不出變革的價值，就覺得沒有必要性。 領導者要了解高度不同，視野不同，觀點自然不一樣，所以不要期望不同高度的幹部有一致性的想法。 因此這類變革計畫，只能與伙伴或核心幹部共同商議，最好參考高度更高者的意見。過度廣泛民主，意見必然分歧，很難有交集。 📌如何將變革策略高效落地，做到全員變革？>>變革領導力—帶動團隊創造改變 安於現狀是多數人的本性大多數的人都是喜歡活在舒適圈，不想作太多改變。安於現狀本來就是多數人的本性，但領導者卻「必須」有居安思危、不滿於現狀的思維，正好是180度相反。https://tasteoftribeca.com/如果當初我去問幹部要不要換ERP，我相信大多數人會説現在的系統用得很習慣，也還不錯，沒有絶對必要換系統。因為他們害怕要花時間學習新系統，更不確定會不會更好用。 同樣的，如果當初我去問幹部，他們對於加入大聯大控股的有何意見？我相信他們也會覺得友尚是亞太區第二大電子零件通路商，也活得蠻好的，實在看不出其必要性。這是因為他們不了解加入控股有什麼好處，也擔心不同領導者會改變原來的組織，自己的位置也可能不保，更擔心組織／文化／管理...等適應上的問題 https://colindancias.uvt.ro/。 只要了解一般人大多有安於現狀的本性，做重要決策時就不容易受其影響。 本位主義作祟，既得利益者為反對而反對有很多計畫，未來對公司會帶來正面的影響，幹部同仁也明白其實是對的。偏偏執行新計畫時，會影響到他們的既得利益，可能是增加工作，或更換工作性質，或影響到工時、工作地點、獎金....因此很容易為反對而反對，提出一些似是而非的意見。 如果與幹部溝通意見前，事先沙盤推演，了解可能影響了哪些既得利益者，適當提出一些補償的方案，就有利於得到正面的支持。 半民主式的獨裁，尊重並允許小修正；但心有定見，大方向不變好的獨裁領導者具有前瞻性，擇善固執去執行很多新計畫，並勇於變革。這種領導方式若看準方向，將讓公司不斷地成長，成為卓越的公司。但這類領導者必須有把握，自己的資訊來源夠充分，判斷標準夠理性客觀，以免流於剛愎自用，導致失敗。 也有許多領導者崇尚民主式管理，做任何決定都希望是共識決。但過度民主，一方面，屬下的意見不是全部都值得採納；另一方面意見太多，無從作決定，只好下次或下下次再討論，最後也可能不了了之。 我個人採取折衷的方式，我稱它為「半民主式的獨裁」，先與高度夠高者討論，決定大致的策略之後，再找幹部討論。在討論時，其實是在説服他們接受，當然也接納意見的小修正，但大方向絶對不會改變。這樣也做到了尊重，算是一半民主。 搬開石頭，不要成為擋路者領導者在執行新計畫或變革時，如果碰到一些石頭，就是反對或不配合的人，不要被石頭影響而阻礙了前進。為了達成目標，要去克服路上的小石頭，必要時還得把擋路者搬開，換人來執行。 從幹部或同仁的角度看，公司執行新計畫時，當事者要儘量配合，不要不知不覺成為擋路者，最後可能失去飯碗而不自知。 結論：高度不同，視野不同，擺脫安於現狀者的羈絆領導者要了解高度不同，視野不同，觀點也不一樣。因此一項變革計畫，只能與核心幹部討論，甚至參考視野更高者的意見。安於現狀本來就是多數人的本性，但領導者卻「必須」有居安思危、不滿於現狀的思維，正好是180度相反。破解部分幹部為既得利益提出似是而非意見，帶風向反對變革，一個方法是先做沙盤推演，提出一些補償方案，取得共識與支持。可考慮半民主式的獨裁，先跟高度夠高者討論出策略。其後不是完全不與幹部討論，可予以適當的尊重，但只接受小修正，大方向絕對不變。 📌策略會議後 為何老是無法推進落地>>轉型再成長─策略架構與執行力📌好文分享>>分工不重工，避免主管仍在做屬下的工作