---
title: "雲端時代，如何管理遠距工作者？"
slug: a0e2b3cf-6f56-49bf-b6e3-5db9fcbfa652
url: https://www.cwlearning.com.tw/posts/a0e2b3cf-6f56-49bf-b6e3-5db9fcbfa652
published_at: 2026-06-23
modified_at: 2026-09-23
author: "高璐華｜台灣IBM前總經理"
category: "管理"
access: public_access
---

# 雲端時代，如何管理遠距工作者？

By **高璐華｜台灣IBM前總經理** | 2026-06-23

隨著雲端科技的進步，現代人的工作場域和型態也不斷改變，以往提到「遠距工作者」（remote workers）多半會聯想到SOHO、派遣一族。然而如今，愈來愈多名列《財星》雜誌（FORTUNE）500大企業的員工，例如：勤業眾信（Deloitte）、英特爾（Intel）、安泰保險（Aetna）等，也逐漸採行遠距辦公模式。 美國IBM公司自從1995年便開始實行遠距工作方案。在2009年白皮書當中提到，全球38.6萬名員工，其中有40％採取遠距工作，為公司省下不少辦公室成本。 不僅如此，IBM還將省下的7,800萬平方英尺辦公室空間，出售其中的5,800萬平方英尺，為公司賺入19億美元（約新台幣590億元）。 雲端時代的來臨是大勢所趨，不論身處哪一個行業，管理者勢必都得面對如何管理遠距工作者的新課題。 辦公室「干擾」太多，已非必需品 美國網路軟體公司37signals創辦人之一傑森．福萊德（Jason Fried）就曾提出大膽言論說：「辦公室是一種奢侈品而非必需品。」 在美國芝加哥一場TED演說當中，他以「為什麼上班時工作做不完（Why work doesn't happen at work?）」為題，直言不諱地指出：「走進辦公室就像走進榨汁機一樣，一天的工作被榨成好多個片段，這邊15分鐘、那邊30分鐘的拼湊⋯⋯。」 他認為，辦公室的干擾太多，包括頂頭上司三不五時要求你報告工作進度、周遭同事突然跑來問你問題、開不完的大小會議等等，都會大幅地降低工作效率。 福萊德強調，遠距工作不代表「完全從辦公室撤離」，只是員工沒有必要1週5天、每天朝九晚五坐在辦公室內。明智的經理人，應該將工作環境打造成一個讓員工覺得「我有需要、我想把工作做好時，我會進辦公室」的空間。 以1999年創立的37signals為例，從4人創始團隊發展至今，成為旗下有36名員工的小公司，每到夏季，員工一週只需工作4天。在他們的芝加哥辦公室內，只有一間簡報用的小型講堂，還有一張乒乓球桌，10名員工在裡面工作，其他員工都採取遠距工作模式，包括共同創辦人之一大衛．漢森（David Heinemeier Hansson），工作地點是在丹麥的哥本哈根。 儘管如此，這家公司仍然每年賺入幾百萬美元，不僅是網路業績效最高的公司之一，全世界更有超過300萬家企業使用他們開發的Backpack、Campfire軟體，曾被美國《連線》雜誌（WIRED）評選為「10大最值得關注的新創公司」。 管理者要拉長「自我覺察」的天線 英國維珍集團（Virgin）創辦人理察．布蘭森（Richard Branson）曾說：「想與人合作的成功關鍵，就是必須彼此信任，信任別人不管身在何處都能完成工作，不需時時監督。」 如果眼前看不見，身為經理人，該如何管理雲端時代下的遠距工作者？ 人才諮詢公司TalentCulture執行長梅根．畢若（Meghan M. Biro）以自身為例，在《富比士》雜誌（Forbes）報導中提到管理遠距工作團隊的心法。她認為，領導遠距工作團隊，千萬不可在設定目標與任務後，就放手不管。要善用雲端科技工具與遠距團隊溝通，主動對他們塑造、傳達企業文化，才能激勵他們發揮潛力。 此外，最重要的關鍵之一，在於主管要有善於「自我覺察」的能力，不只要了解自身的技巧、能力、強項、弱項，對於遠距團隊也要有同理心、充分感受他們的需求，並提供他們順利達成任務所需的工具與協助。 《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）也提到，不論是管理辦公室員工或遠距工作團隊，當主管具有覺察能力時，才能真正打開感官去了解、認識自己的部屬，掌握他們的技能、性格、偏好及工作彈性等。 換句話說，就是以「3D」視角綜觀團隊成員的不同面向，而非只是透過履歷表來認識他們。如此一來，管理者才能減少遠距管理的障礙，恰如其分地把工作交付給正確的人選。 3項要訣，抓住遠距團隊的心 除了在心態上做好準備，《遠距工作，go!》一書中提到不少實用技巧，教導你如何有效管理遠距工作團隊。 1. 派出「先驅實驗團隊」 要成功執行遠距工作模式，不能只挑出1、2名員工將他們「發配邊疆」，不妨先派出先遣部隊嘗試一段時間，美國富達保險（American Fidelity Assurance）正是如此。先從一群自願遠距工作的員工開始實驗，他們之後就成為公司內部的遠距工作「推廣人員」，分享自身經驗、把計畫推行至其他部門。 此外，要徹底實驗遠距工作，不能三天捕魚、兩天曬網，至少得試上3個月。一開始可以從1週2天遠距、3天進辦公室開始，慢慢切換成2天進辦公室、3天遠距，調整到彼此可以適應整週遠距工作為止。 2. 和遠距團隊「定期聚會」、「一對一接觸」 37signals所有員工每年至少進行2次，為期4、5天的定期聚會。一方面討論公事、展示最新產品、決定公司未來發展方向等；另一方面，也讓大家把真實面目與電腦螢幕上的名字連結起來，尤其是介紹新人給工作團隊認識的重要場合。 除了年度定期聚會，每隔1、2個月，管理者應該拿起電話與遠距員工聊一聊，類似辦公室的「一對一接觸」（one on one）。談話重點在於以輕鬆的態度與他們電話訪談，而非針對某特定專案批評或回應某件工作，時間可控制在20∼30分鐘左右，聊得起勁的話，甚至拉長至1小時也無妨。 3. 謹記：遠距團隊並非「次等公民」 遠距工作模式能讓管理者更聚焦在工作成果上，因為主管唯一能評斷的，是「這個人今天的工作進度如何」，而非「他們幾點進辦公室」或「加班到多晚」。然而別忘了，遠距員工也是人，並非辦公室員工外的「次等公民」，或是一群從日出工作到日落的機器人。 另外，為了避免遠距工作模式令員工生活變得狹隘，管理者應該多鼓勵遠距工作者豐富工作以外的生活經驗。37signals的做法是：送給遠距員工各式各樣精選的特色旅遊行程，做為年終贈禮。例如：去巴黎上廚藝課程，或是全家同遊迪士尼樂園等。同時，也由公司出資贊助遠距員工發展多元興趣，像是自由車賽車、木雕、登山健行等。 《科技想要什麼》一書作者、科技趨勢大師凱文．凱利（Kevin Kelly）曾說：「不久的將來，所有人都將遠距工作，包括現在坐在你對面的同事。你得為局勢反轉預做準備。」 雲端時代下的管理者，別再死守辦公室了，多給自己和團隊一點彈性空間吧！ ------------------------- 主管為什麼反對遠距工作？ 害怕失去掌控權？ 不少管理者會以「我怎麼曉得他們有沒有在工作」為藉口，反對遠距工作模式。其實說穿了，就是害怕自己無法掌控全局。認為只有把員工擺在自己視線之內「直接督導」，才能完全控制他們。 「我現在就要答案！」 在同一辦公室內，管理者容易養成凡事都要「愈快愈好」的習慣，一有問題，就走到同事或部屬面前，希望他們立刻給你答案。其實許多不是十萬火急的事，用電子郵件或即時通訊就行了，甚至用電話詢問都會比直接打擾正在工作的部屬好得多。 家裡充滿了分心誘惑？ 管理者反對員工在家工作，認為在家裡令人分心的事物和誘惑太多，例如「他們會看電視、打電玩」等等。其實就算在辦公室工作，員工還是會找機會瀏覽Facebook、觀看YouTube影片，或是用其他線上軟體聊天，管理者應該設法找出他們工作缺乏效率的真正原因所在。 遠距工作更要「保密防諜」！ 遠距工作者經常帶著筆記型電腦在不同環境工作，為避免公司機密外洩，網路資訊安全更要做到滴水不漏。 使用硬碟加密功能：例如蘋果OS X作業系統內建的FileVault功能。 解除自動登入功能：從待機狀態恢復使用時必須輸入密碼，並設定電腦停止活動10分鐘後自動鎖上螢幕。 智慧型手機和平板電腦也要加密：在外工作，難免會用手機或平板電腦收發公司郵件，就算是私人行動裝置，也都要加上密碼鎖。