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title: "管理，從看見需求開始！做好團隊管理、帶人又帶心，可以嘗試這麼做..."
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published_at: 2023-03-30
modified_at: 2026-06-25
author: "艾維斯｜前餐飲新創營運長兼行銷長"
category: "觀點"
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# 管理，從看見需求開始！做好團隊管理、帶人又帶心，可以嘗試這麼做...

By **艾維斯｜前餐飲新創營運長兼行銷長** | 2023-03-30

在職涯的中段，部分幸運的工作者會面臨一個二分法的轉捩點，是要繼續當「專業工作者」( Individual Contributor ) 還是「管理人士」 ( People’s Manager )。為了在面臨這個選擇題的當下作出合適選擇，我鼓勵年輕的你，應該儘可能在自我管理到一定程度後，進階到「直接或間接管理內、外部利害關係人」的階段。 外部而言，舉凡供應商、代工廠、客戶、設備商、政府單位、公益團體、活動公司、認證單位、通路、代理商、KOL/KOC、廣告公司等；對內來說，則包括其餘單位、部門。這個過程，無法保證你直接管理一個團隊時必能致勝，但確實是一個健康的過程，起碼，能協助你在「專業工作者」( Individual Contributor ) 還是「管理人士」 ( People’s Manager )那個十字路口，做出最有利的判斷。 我在前三份工作中，有幸間接管理大型供應商、客戶、通路、一線銷售人員等，讓我對於第一次在 Gogoro 擔任主管時，即便坑坑窪窪，但不至於一塌糊塗。隨著管理格局不同以及跨世代的工作者個性跟需求不同，我愈來愈發現管理、領導之難。難以言述跟具體化，因此，我非常渴望從王品集團前副董事長李森斌（斌哥）的《破除領導盲點，團隊管理的13個致勝法則》課堂上，尋找一些可效仿的領導思維及管理作法。 在所有 14 個章節中，我特別印象深刻的有〈Ch.1 破除領導盲點，團隊管理的13個致勝法則〉中提及的「團隊管理 4 精髓」：文化策略組織與執行人才 以及「31Q 法則」-3: 訂下 3 年策略目標1: 規劃 1 年執行方案Q: 每一 Q 定期檢討除此之外，斌哥也在〈Ch.2 打造團隊文化：解說、示範、試做、回饋四部曲〉這一章提到「給予回饋 4 步驟」，涵蓋解說、示範、試做、回饋。檢視自己的管理經驗，大多有做到上述步驟，但鮮少一次順著走完，有時候解說完了就結束；有時候解說+示範，但沒有試做，造成的結果就是部屬誤會或誤解，一次兩次多多少少會造成一些不信任或作業不順暢。另外，斌哥在影片中也特別提醒：在大缺工時代，「尋才、留才、育才」是管理的一門顯學，這在名不見經傳的新創公司中特別重要。因此，我也想分享自己在餐食新創公司中執行的幾件事情： 一、捨我其誰，我來兼任人資長公司組織架構上並沒有人資長，甚至沒有專職招募的人，可以說，就是把職缺上架在人力銀行網站上，然後守株待兔。這樣的結果，往往不一定會等到好兔子。因此，我主動接觸了原本 104 人力銀行外的其他徵才公司，如：新創人才彈藥庫 Yourator、科技人才火藥庫 Cakeresume以及類獵人頭公司 glints，儘可能開拓徵才的渠道，我也會主動去 FB 各大求職社團刊登徵才啟事，希望有能之人帶槍投靠。 二、化被動為主動，積極接觸潛力股人，是公司營運最最最重要的拼圖，沒有人，幹不成事，因此，即使公事繁多，我依然要求自己每天至少撥出 45 分鐘的時間上網主動「尋才」，不僅如此，為了「好的開始是成功的一半」，我會非常慎重地發出第一封邀請訊息，訊息的起手式會是： 呂小姐，你好：我是○○○公司營運總監的 Elvis，我們是一間正在竄起的餐食新創，2022 將是風起雲湧的關鍵年。我們的創辦人為前美國納斯達克上市公司董事長，團隊成員來自 Gogoro、戲谷、國泰世華、Garena、Gomaji、華為、李奧貝納、KKBox、聯合報等大型公司。找到對的人上船，一起航向偉大的航道，是新創公司的第一個難題。因此，我們求才若渴。如果看到這裡你還未登出，想詢問您對於蔽公司「平面/數位設計師」的職缺是否感興趣？您可參考召募網頁：○○○○○○○○○○○謝謝。 我的目的很清楚，咱們先展現誠意，被拒絕也保持風度，有興趣，我們往下談。 三、人際圈才是寶藏福地，你交到好朋友了嗎？我之前手下的猛將，是前同事 A 在某某銀行的同事 B，前同事 A 沒有離開某某銀行的打算，但介紹了 B 給我，一拍即合。我幫他爭取到他要的 Package，他到目前為止也沒有讓人失望。 四、建立「新人訓練」制度：在新人折損前，強大他們的認同根據「Yes 123 求職網」在2021年10月的調查顯示，「社會新鮮人，平均花 48 天才能適應企業環境；僅有16% 的人「馬上能適應」；而且，「新鮮人未滿三個月的離職率」是30.9%（資料來源：Yes 123 求職網）。 2021 年末我到職時，接受到的「新人訓練」是有點凌亂的，了解之下，才知道公司沒有安置這個環節。為了讓同仁快速熟悉環境與同事，快速融入團隊；降低緊張感與不適應性，避免前期挫折而落跑，我首先自製了一份 105 頁的Company Intro for Orientation，議程包括：公司簡介、商模介紹、行銷案例分享...等，內容十分豐富。每一位新進同仁，我都至少講好講滿三小時以上，務讓新人們在被派工之前，先了解公司的願景及目標。接下來，我也說服創辦人、CEO、乃至於跨部門的主管與管理部同仁共襄盛舉，並自行製作新人到職後 Day 1 ~ Day 30 的計畫，且落實執行。 幫助新人活下來>>精準用人學，獵頭CEO的獨門心法如何降低陣亡率？>>幫空降人才活下來！「到職計畫」原來這樣做 儘管如此，我仍然覺得團隊向心力仍有不少可以進化之處，直到上完了〈Ch.4 年度計畫：目標怎麼訂？用31Q法則搞定〉這一章，理解王品集團的「留才 5 關鍵」，才發現尚可努力之處真的太多：提供固定薪水擁有好的導師提供訓練系統給予舞台發揮結交到好朋友最後，也有一個關於「心理安全感的自我檢測」的靈魂拷問，透過這 7 道題，我們都可以檢視個體在某一家公司的心理狀態：如果你在團隊裡犯了一個錯，會對你造成不利？即便面對棘手議題，團隊成員依然能夠提出問題？團隊裡的人有時會拒絕接受別人與眾不同的意見？在這個團隊中，「冒險」是安全的嗎？很難向這個團隊的其他成員尋求幫助？團隊中沒有人會故意貶低我的努力？在這個團隊中，我獨特的技能與才華可以得到重視與發揮？我自己回顧先前在 Gogoro 時，以上這 7 道題的答案分別是：「1. 不會」、「2. 是，可以」、「3. 大部份時候不會」、「4. 是，是安全的」、「5. 不會」、「6. 不會」、「7. 大部份時候可以」。通過這段檢測，原來那段期間公司文化是開放的，是可以讓員工適得其所、發揮長才，又不必擔心做錯事、說錯話把 Fire 掉。很慶幸自己有這麼一段經歷。 最後，斌哥也說了一段非常有意思的金句：「問題出在前三排；關鍵就在主席台。」不管是組織策略、文化願景、人才養成，高階主管都必須擔負最核心的責任，而掌舵者（創辦人或 CEO ）則必須是關鍵決策者。這也提醒所有的管理者：勿以善小而不為，勿以惡小而為之；將心比心；領導人管大或管小，中間不要管，但要「容錯」；無論如何都要以身作則，捲起袖子幹，別怕弄髒手。 >>王品副董的管理方法>>破除領導盲點，團隊管理的13個致勝法則 【本文反映專欄作者意見，不代表《天下學習》立場】 作者簡介 艾維斯│ 餐飲新創營運總監 政治大學新聞系、新聞研究所碩士畢，曾於 BBC 與美聯社實習，卻從未擔任一天的正職記者。過去 5 份工作皆任職於知名企業：統一、雀巢、85度C、Gogoro 和恆隆行。他是 Gogoro 首批開疆闢土的員工之一，前後6年，先在其首間實體門市 – 信義全球體驗中心擔任總店長，後成為 Gogoro資深車主社群經理，透過線上跟線下操作，轉動用戶社群，產生大量行銷內容與媒體效益，並創造正向改變，引領 1,303 位車主創下金氏世界紀錄。更曾以英文向美國前副總統高爾執行簡報。 作為公眾演講狂熱者，生涯累積超過橫跨 8 大不同主題，於產官學界累積逾 202 場演講或教育訓練，也在 104, 1111, Yes123, Sofasoda 等擔任職涯顧問。最後，亦擔任高階主管簡報教練，曾輔導 Cotsco 中國 CFO、技嘉科技設計主管等。