管理，從看見需求開始！做好團隊管理、帶人又帶心，可以嘗試這麼做...
2023年3月30日 下午 3:28
觀點在職涯的中段，部分幸運的工作者會面臨一個二分法的轉捩點，是要繼續當「專業工作者」( Individual Contributor ) 還是「管理人士」 ( People’s Manager )。為了在面臨這個選擇題的當下作出合適選擇，我鼓勵年輕的你，應該儘可能在自我管理到一定程度後，進階到「直接或間接管理內、外部利害關係人」的階段。
外部而言，舉凡供應商、代工廠、客戶、設備商、政府單位、公益團體、活動公司、認證單位、通路、代理商、KOL/KOC、廣告公司等；對內來說，則包括其餘單位、部門。這個過程，無法保證你直接管理一個團隊時必能致勝，但確實是一個健康的過程，起碼，能協助你在「專業工作者」( Individual Contributor ) 還是「管理人士」 ( People’s Manager )那個十字路口，做出最有利的判斷。
我在前三份工作中，有幸間接管理大型供應商、客戶、通路、一線銷售人員等，讓我對於第一次在 Gogoro 擔任主管時，即便坑坑窪窪，但不至於一塌糊塗。隨著管理格局不同以及跨世代的工作者個性跟需求不同，我愈來愈發現管理、領導之難。難以言述跟具體化，因此，我非常渴望從王品集團前副董事長李森斌（斌哥）的《破除領導盲點，團隊管理的13個致勝法則》課堂上，尋找一些可效仿的領導思維及管理作法。
在所有 14 個章節中，我特別印象深刻的有〈Ch.1 破除領導盲點，團隊管理的13個致勝法則〉中提及的「團隊管理 4 精髓」：
文化
策略
組織與執行
人才
以及「31Q 法則」-
3: 訂下 3 年策略目標
1: 規劃 1 年執行方案
Q: 每一 Q 定期檢討
除此之外，斌哥也在〈Ch.2 打造團隊文化：解說、示範、試做、回饋四部曲〉這一章提到「給予回饋 4 步驟」，涵蓋解說、示範、試做、回饋。檢視自己的管理經驗，大多有做到上述步驟，但鮮少一次順著走完，有時候解說完了就結束；有時候解說+示範，但沒有試做，造成的結果就是部屬誤會或誤解，一次兩次多多少少會造成一些不信任或作業不順暢。
另外，斌哥在影片中也特別提醒：在大缺工時代，「尋才、留才、育才」是管理的一門顯學，這在名不見經傳的新創公司中特別重要。因此，我也想分享自己在餐食新創公司中執行的幾件事情：
一、捨我其誰，我來兼任人資長
公司組織架構上並沒有人資長，甚至沒有專職招募的人，可以說，就是把職缺上架在人力銀行網站上，然後守株待兔。這樣的結果，往往不一定會等到好兔子。因此，我主動接觸了原本 104 人力銀行外的其他徵才公司，如：新創人才彈藥庫 Yourator、科技人才火藥庫 Cakeresume以及類獵人頭公司 glints，儘可能開拓徵才的渠道，我也會主動去 FB 各大求職社團刊登徵才啟事，希望有能之人帶槍投靠。
二、化被動為主動，積極接觸潛力股
人，是公司營運最最最重要的拼圖，沒有人，幹不成事，因此，即使公事繁多，我依然要求自己每天至少撥出 45 分鐘的時間上網主動「尋才」，不僅如此，為了「好的開始是成功的一半」，我會非常慎重地發出第一封邀請訊息，訊息的起手式會是：
呂小姐，你好：我是○○○公司營運總監的 Elvis，我們是一間正在竄起的餐食新創，2022 將是風起雲湧的關鍵年。我們的創辦人為前美國納斯達克上市公司董事長，團隊成員來自 Gogoro、戲谷、國泰世華、Garena、Gomaji、華為、李奧貝納、KKBox、聯合報等大型公司。找到對的人上船，一起航向偉大的航道，是新創公司的第一個難題。因此，我們求才若渴。如果看到這裡你還未登出，想詢問您對於蔽公司「平面/數位設計師」的職缺是否感興趣？您可參考召募網頁：○○○○○○○○○○○謝謝。我的目的很清楚，咱們先展現誠意，被拒絕也保持風度，有興趣，我們往下談。
三、人際圈才是寶藏福地，你交到好朋友了嗎？
我之前手下的猛將，是前同事 A 在某某銀行的同事 B，前同事 A 沒有離開某某銀行的打算，但介紹了 B 給我，一拍即合。我幫他爭取到他要的 Package，他到目前為止也沒有讓人失望。
四、建立「新人訓練」制度：在新人折損前，強大他們的認同
根據「Yes 123 求職網」在2021年10月的調查顯示，「社會新鮮人，平均花 48 天才能適應企業環境；僅有16% 的人「馬上能適應」；而且，「新鮮人未滿三個月的離職率」是30.9%（資料來源：Yes 123 求職網）。
2021 年末我到職時，接受到的「新人訓練」是有點凌亂的，了解之下，才知道公司沒有安置這個環節。為了讓同仁快速熟悉環境與同事，快速融入團隊；降低緊張感與不適應性，避免前期挫折而落跑，我首先自製了一份 105 頁的Company Intro for Orientation，議程包括：公司簡介、商模介紹、行銷案例分享...等，內容十分豐富。每一位新進同仁，我都至少講好講滿三小時以上，務讓新人們在被派工之前，先了解公司的願景及目標。接下來，我也說服創辦人、CEO、乃至於跨部門的主管與管理部同仁共襄盛舉，並自行製作新人到職後 Day 1 ~ Day 30 的計畫，且落實執行。
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儘管如此，我仍然覺得團隊向心力仍有不少可以進化之處，直到上完了〈Ch.4 年度計畫：目標怎麼訂？用31Q法則搞定〉這一章，理解王品集團的「留才 5 關鍵」，才發現尚可努力之處真的太多：
提供固定薪水
擁有好的導師
提供訓練系統
給予舞台發揮
結交到好朋友
最後，也有一個關於「心理安全感的自我檢測」的靈魂拷問，透過這 7 道題，我們都可以檢視個體在某一家公司的心理狀態：
如果你在團隊裡犯了一個錯，會對你造成不利？
即便面對棘手議題，團隊成員依然能夠提出問題？
團隊裡的人有時會拒絕接受別人與眾不同的意見？
在這個團隊中，「冒險」是安全的嗎？
很難向這個團隊的其他成員尋求幫助？
團隊中沒有人會故意貶低我的努力？
在這個團隊中，我獨特的技能與才華可以得到重視與發揮？
我自己回顧先前在 Gogoro 時，以上這 7 道題的答案分別是：「1. 不會」、「2. 是，可以」、「3. 大部份時候不會」、「4. 是，是安全的」、「5. 不會」、「6. 不會」、「7. 大部份時候可以」。通過這段檢測，原來那段期間公司文化是開放的，是可以讓員工適得其所、發揮長才，又不必擔心做錯事、說錯話把 Fire 掉。很慶幸自己有這麼一段經歷。
最後，斌哥也說了一段非常有意思的金句：「問題出在前三排；關鍵就在主席台。」不管是組織策略、文化願景、人才養成，高階主管都必須擔負最核心的責任，而掌舵者（創辦人或 CEO ）則必須是關鍵決策者。這也提醒所有的管理者：勿以善小而不為，勿以惡小而為之；將心比心；領導人管大或管小，中間不要管，但要「容錯」；無論如何都要以身作則，捲起袖子幹，別怕弄髒手。
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【本文反映專欄作者意見，不代表《天下學習》立場】
作者簡介
政治大學新聞系、新聞研究所碩士畢，曾於 BBC 與美聯社實習，卻從未擔任一天的正職記者。過去 5 份工作皆任職於知名企業：統一、雀巢、85度C、Gogoro 和恆隆行。他是 Gogoro 首批開疆闢土的員工之一，前後6年，先在其首間實體門市 – 信義全球體驗中心擔任總店長，後成為 Gogoro資深車主社群經理，透過線上跟線下操作，轉動用戶社群，產生大量行銷內容與媒體效益，並創造正向改變，引領 1,303 位車主創下金氏世界紀錄。更曾以英文向美國前副總統高爾執行簡報。
作為公眾演講狂熱者，生涯累積超過橫跨 8 大不同主題，於產官學界累積逾 202 場演講或教育訓練，也在 104, 1111, Yes123, Sofasoda 等擔任職涯顧問。最後，亦擔任高階主管簡報教練，曾輔導 Cotsco 中國 CFO、技嘉科技設計主管等。