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title: "命令？KPI？教練式？劉明雄用「願景」領導，帶出高效團隊！"
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published_at: 2021-09-22
modified_at: 2026-06-25
author: "劉明雄｜前安利大中華區副總裁"
category: "管理"
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# 命令？KPI？教練式？劉明雄用「願景」領導，帶出高效團隊！

By **劉明雄｜前安利大中華區副總裁** | 2021-09-22

一場疫情擾亂全球經濟，不論是面對高度不確定，或要管理異地作業的團隊，在一年之初，要標示願景，凝聚士氣，絕對是經理人的首要課題。 安利大中華市場及公共事務副總裁劉明雄，在美國總部下令全球高階主管禁飛出差下，近一年時間大多在台灣。但長達一年的遠距管理，公司整體業績反而逆勢成長。在多年的管理心得下，他認為「願景」清晰是確保一個團隊持續成長最重要的動能。 究竟，他怎麼憑著「擘劃有意義的願景」、「讓團隊找到工作價值」、「培養員工當責力」以及「適地適時溝通」等4個重點，帶領出高效團隊？ 雙大師的管理智慧>>杜書伍 X 劉明雄，驅動團隊攻心術 重點1：擘劃願景掌握3個關鍵原則首先，他認為主管的第一任務是銷售，但不是銷售產品。而是銷售公司的願景。這項工作沒有結束的時候，下的工夫愈深，影響力就愈大。「人之所以工作，通常為的不是金錢或名利，而是比自己更偉大的目標，」劉明雄指出願景之於激勵團隊的必要性。而好的願景要有3大特質： ❶清晰明確；❷值得奉獻；❸讓員工相信可以達成。 值得奉獻的願景，能激發團隊的鬥志。不能太功利，必須帶點夢想與意義感。他舉例，「讓美國偉大」就比「選上美國總統」更能激勵人心；為「股東創造最大利益」就不如「為客戶提供最低價格的優質商品與服務」有說服力。再者，願景設定要讓團隊「踮起腳尖就能搆到」，是可以實現的，太過理想化，等於是空談。 重點2：定義願景找到工作的價值有了願景後，接下來才是真正的考驗。如何讓團隊願意買單，吸引員工為了達標奮力一搏，劉明雄有他的一套技巧。 「讓員工參與、確信，並以此自豪！」劉明雄說。比起花錢找外部顧問諮商，不如邀請所有員工腦力激盪。因為擬定願景的過程，本身就是凝聚共識的絕佳機會。 在討論時，劉明雄建議，不妨先讓團隊自問：你是誰？你想成為什麼？ 好的願景能告訴團隊，我們現在是什麼？（現在的核心業務），我們未來的目標是什麼？（未來的新興業務），這樣才能激勵同仁往開拓性的方向努力。 剛轉往中國發展時，劉明雄一度被指派為安利中國培訓中心的院長，因為當時剛進入這塊市場，經銷商的水平參差不齊，人員招募與培訓相當艱苦。剛成立的培訓中心也被視為邊陲部門。 有一天，劉明雄與同仁在假日空檔，以「盍各言爾志」的方式，討論培訓中心的願景，最後一起定義出：「讓培訓成為人們加入安利的理由」。 這個願景，使他們沒有循規蹈矩地只舉辦一般的基礎禮儀、溝通、業務推廣等技能培訓，而是不斷進階到與北大、哈佛等名校商管學院合作專班，隨著人員素質、光榮感大幅提升，大陸市場的業績也快速成長，甚至有許多新加入的直銷商是衝著安利的名校培訓資源而來。 「願景不是量化的KPI，但達成時你一定知道。它最重要的目的是激勵大家在一成不變的工作中，找到工作的創新與意義！」劉明雄深諳願景的價值。 當中，領導者的信念是關鍵。「當你有十足的信心指出地底下有水時，員工才會卯足全力鑿井！」劉明雄說。 重點3：創造安全環境讓同仁追隨使命，培養當責感擘劃出願景並傳遞給團隊後，劉明雄認為，接下來，主管要營造一個安全的工作環境，讓員工能將專長發揮到極致。 他舉例，遠古時代，人類住在洞穴裡，每天面對生存威脅。夜幕低垂時，首領必須派人守夜站崗，當團隊感到安心，自然會加深對首領的信賴。同樣的道理，主管對員工應該建立一個“Safety Circle”（安全區），安全區裡的成員彼此互信，共同分享、承擔營運成果。 劉明雄強調，下屬都是各領域的佼佼者，因此，在管理上不須過多干涉，重點應放在如何讓大家認同自己設定的目標，培養員工的“Sense of Ownership”（當責）。 在他眼中，傳統企業常用的「棒子與蘿蔔」管理術，訓練出來的，通常是只想追求及格的員工。而他期許自己的員工能更進一步，挑戰最高標。 「要告訴他Why，而不是告訴他How！」說到這裡，劉明雄舉了一個例子。 安利在各國據點都會發行月刊，劉明雄擔任台灣安麗總經理時，與香港安利總經理交情不錯，某次聊天時，對方有些驕傲地說，香港月刊出版前，他每個字都會批閱過（編按：品牌名稱因地區不同而異，台灣稱安麗，大陸及香港稱安利）。 反觀自己，都是在出版後才看到內容。不過，兩相比較後，劉明雄卻覺得自家月刊並不輸給對方。 進一步思索後，他發現，原來自己平時積極培養員工的責任感，起了效果。 「我自知在排版、美編方面，遠遠沒有比編輯群專業，」劉明雄說。他不涉入實際運作，只要求員工建立責任感，要求所有人必須在文章上署名。一旦有錯字，他就用紅筆圈出來，直接發給作者，如此一來，當事人會更謹慎地撰寫文章，而不是交稿後，等著主管幫他審稿。 劉明雄認真地說：「這樣員工才不會抱著『替老闆做』的心態，而是『為自己做』。」 重點4：回歸人性 坦承憂慮，開放溝通帶領同仁追求願景的過程中，一定會遇到挑戰或阻礙。 很多主管並不擅長對團隊談問題或是談壞消息，關於這一點，劉明雄有個貼心的建議。 如果有時很難啟齒自己的擔憂與恐懼，「不妨先針對一小群人坦承你的憂慮。」讓他們幫你看到問題點，「這不會影響領導權威，而是讓你更像一個人，」劉明雄表示。 但劉明雄也提醒，這種溝通要拿捏好分寸，不要讓員工覺得「完蛋了，公司是不是搞不定」，而是至少在兩個選項中移動，蒐集大家建議，例如是快一點好？還是慢一點？而非毫無方向感。這反而會讓大家看到，主管不是剛愎自用、看不見問題的人，承認這些憂慮，正是跟大家站在一起。 處理各種衝突幾乎是主管的日常，對此，劉明雄也有一些體悟。 他透露，以前性子急，常常在開會時，劈頭就說：「麻煩去頭去尾，直接講重點。」直奔主題的後果，是氣氛肅殺，效率也未必高。 「先處理心情，再處理事情，」劉明雄強調。不要硬邦邦地審問對方、魯莽下決策，讓每個人把立場說清楚，找出交集，才有助於同仁看見自己的盲點，進而願意同理對方。 隨年紀漸長，他逐漸體會到「兩點之間最短的路徑，可能不是直線」。於是，他改為在會議開始前，先聊天話家常，等到人員到齊，正式開始討論，言辭就不會那麼尖銳。 簡單說，劉明雄認為，萬一員工犯錯，最好「歸過於密室」；表現優秀則要「揚善於公堂」。就算員工當場頂撞，主管也不必動氣，因為可以吞下委屈的老闆，才稱得上「大器」。 既有刻劃遠大藍圖的魄力，又兼具洞察人心的細緻，這就是劉明雄恩威並施的領導之道。 安利大中華區副總裁劉明雄年齡｜1958年次現職｜安利大中華市場及公共事務副總裁學歷｜台灣大學 EMBA／台灣大學化學工程學系畢業經歷｜安麗東南亞區總裁、安利大中華區培訓中心院長、安利大中華區副總裁、安麗台灣及菲律賓區總裁、安麗台灣總經理 劉明雄如何打造願景？❶好的願景要有3大特質，包括：清晰明確、值得奉獻、讓員工相信可以達成。❷如何讓員工願意買單？則要讓大家參與、確信，並以此自豪。❸領導者的信念是關鍵。領導者自己要先堅信不移，對員工才有說服力。「當你有十足的信心指出地底下有水時，員工才會卯足全力鑿井！」劉明雄強調。❹主管應該建立一個“Safety Circle”（安全區），讓員工將專長發揮到極致，並在當中彼此互信，共同承擔成果。