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title: "學3C溝通術，用5C做決策"
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published_at: 2021-09-22
modified_at: 2026-06-25
author: "施振榮｜宏碁集團創辦人"
category: "管理"
access: public_access
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# 學3C溝通術，用5C做決策

By **施振榮｜宏碁集團創辦人** | 2021-09-22

什麼是「真誠領導」？透過「CEO們的CEO」、宏碁集團創辦人施振榮的詮釋，尤其擲地有聲。 1976年創立宏碁電腦，接下來打造全球品牌“Acer”，施振榮創造出一種“Stan Style”的企業家風範。一路走來，他不僅寫下宏碁一頁頁傳奇，更帶出科技界無數戰將。 拆解施振榮精煉超過40年的管理決策心法，可以歸納出3大要領。領導就是服務：帶領大家完成目標 「把領導的意思解釋成『管人』，這就錯了，」施振榮說。「領導實際上是要『服務』，帶大家一起做一件事。」 對於領導的體會，最早可以追溯到施振榮的大學時代。當時，他一口氣創了攝影社、桌球隊、排球隊與棋橋社，社團中，由於彼此都是同學，沒有上下關係，要怎樣帶動大家一起做事？ 他領悟到，必須以溝通來驅動；畫出願景，創造使命感，讓所有人感動，且願意一起向前走。 之後，這原則應用在管理帶人上，施振榮始終如一。「我很會畫大餅，讓大家知道有餅可以吃，餅做得愈大，分得就愈多，」他笑著比方。當然，每攻下一個山頭，管理者都要論功行賞，實踐承諾。因為只要有人發現你心口不一，馬上就會失去說服力，團隊也會不願意再繼續跟隨。 在施振榮的「真誠領導」中，篤信「人性本善」是很重要的前提。 宏碁從創立第一天，就規定員工上班不用打卡。1984年，宏碁位於新竹科學園區的廠房遭竊，價值4,000萬的積體電路IC被偷走。 當時，警方和媒體都臆測有內賊，但施振榮仍在記者會上堅持，就算有內賊，也是偶發事件，宏碁「人性本善」的企業文化不會因此改變。 「在人性本善的環境，員工的能量才能都發揮出來，對公司好，對每一個人也好，」施振榮再三強調。發揮王道精神：3個信念，看見價值 其次，則是王道精神。 這是領導人的根本之道。當中有3個基本信念，包括：為社會創造價值、考慮所有利害相關者的利益平衡、讓組織永續經營。 施振榮將多年實戰經驗綜整後，提出12個字的基本理念，以及6面向的總價值，包括「直接」、「有形」、「現在」、「間接」、「無形」、「未來」。前3個是顯性價值，後3個則是隱性價值。 施振榮認為，在經營企業時，許多經理人會著重在顯性價值上，比方說，追求最大利潤、降低成本。但這麼做，容易缺乏對未來及長遠的考量，因此，他更重視隱性價值，像是人才培養、研究發展、品牌經營。 為了說服更多人和他一起追隨隱性價值，施振榮設法讓隱性價值「有感化」。比如，刻意營造達成重大目標的成就感，一次次累積，自然就留下一批願意追隨、理念契合的人才。 施振榮認為，以顯性價值作為經營重心，像是削價競爭、降低成本，將來很可能因著客觀環境變化，而被淘汰。但隱性價值強調營造企業文化、長久的品牌經營，面對環境變遷，反倒能活得更久。 當然，追求隱性價值並非立竿見影，短則花3、5年，長則要花10、20年，才能看見成果。要帶領員工長期抗戰，最重要的，是建立團隊的信心。 他指出，要掌穩船舵，經理人在確立發展重心前，要能「算總帳」，從6面向評估效益後，做出平衡的權重，並且因時、因事制宜。 算總帳時要注意，顯性與隱性價值之間，會彼此影響。面對策略選擇，「當然短期要先求活路，但是你所做的短期思維，不能跟長期目標衝突，不能犧牲長期目標來求活，」施振榮強調。有些歐美企業為了追求短期獲利的顯性價值，忽略誠信等隱性價值，就算暫時過關，最後也一定會得不償失。有效溝通：絕對必要性，團隊成敗的關鍵 樂於以團隊作戰的施振榮認為，經理人在每次決策前，是否跟團隊有效溝通，是成敗關鍵。 因此，他提出「3C而後行、5C而決策」的領導原則，3C就是communication、communication與communication（溝通、溝通再溝通），而5C就是再加上consensus（共識）與commitment（承諾）。 溝通重複了3次，可見它的必要性。施振榮歸納，溝通可分為以下3個步驟： Step 1：自我對話、反覆思辨 施振榮說，他知道自己想法多，又喜歡「無中生有」，為了降低風險，「我所有的意見，一定經過『三思』。」透過自我對話，他會不斷反覆追問自己是否可行、甚至嘗試否定自我的觀點，透過正反兩面的論述釐清。 Step 2：拋出見解、徵求共識 接下來，則是提出想法，尋求其他人的建議。「我每次都被太太打臉，她一定反對。但我總會愈被打、愈重新思考，」施振榮笑著說。 這當中，願意聆聽是管理者要念茲在茲的準則。「我的習慣是，幾乎所有意見，我都聽進去，不可行的，我一定會講出理由，甚至安撫對方，為有挫折感的那個人找台階下，」施振榮說。這樣大家才會有話直說，不會成為一言堂。 Step 3：外求專業、共尋解方 若還想不出更好的方法，那就進一步求助外界的專業建議。 施振榮認為，經過充分溝通，取得共識後，經理人要做的，就是行動，並承擔起所有的責任。 如果一失敗就卸責給部屬，以後就沒有人敢跟你做事了。「工作我是喜歡外包，因為外包了，我才有機會做更大、更多的事情；但是責任絕對不能外包，」施振榮指出。 如此開放、上下溝通無礙的文化，讓施振榮帶領宏碁挺過數次存亡危機。 例如2013年，宏碁虧損逾200億元，施振榮重披戰袍，下令全球一級主管減薪3成，所有員工不發績效獎金。他耐心地跟員工溝通，帳務上的績效獎金都先保留，只要後面連續兩季都賺錢，就會補發。大家齊心協力下，後來果然績效反轉，成功獲利。 正是平時的真誠領導、有效溝通，才讓所有員工願意以無薪、減薪、遲發獎金、入股公司等方式，一起度過難關。 既有宏觀的遠見視野，又有能洞察人心的領導策略，加上能屈能伸的氣度，這位科技教父儘管退居幕後，他的領導哲學仍對台灣企業發揮深遠的影響力，值得反覆咀嚼，好好應用。 施振榮靠這3招溝通，帶領人心 ❶打造讓人敢說真話的企業文化，充分聆聽、尊重不同聲音，並即時回饋。 ❷給予員工不同意主管意見的權力，團隊取得共識後，再一起完成目標。 ❸決策後，由主管扛起責任，對員工充分授權，並接受失敗的可能性。 施振榮年齡｜1944年 現職｜宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長 學歷｜交通大學電子工程研究所碩士 經歷｜曾獲選全國青年創業楷模、世界十大傑出青年，曾任亞洲企業領袖協會會長等，目前同時擔任文化科技發展聯盟召集人及科文雙融公司董事長、雲門文化藝術基金會董事長等職務。