微軟歷任唯一「印裔美籍CEO」，他帶領微軟重回巔峰的３個成功守則

說起數位時代的巨人「微軟」（Microsoft），它的3個CEO──比爾‧蓋茲（Bill Gates）、史蒂芬‧巴爾默（Steve Ballmer）與薩蒂亞‧納德拉（Satya Nadella），營造的企業文化各有特點，雖然反映個人風格，但也取決於大環境的變化。

如果簡單給3人貼個標籤，那麼蓋茲該是開創者，巴爾默算是守成者，納德拉則是協調者。

蓋茲自1975年微軟誕生，一路帶領著企業從草創走向獨霸。蓋茲固然天才，但也兼具江湖霸氣，碰上對手非得超越對方不可，連政府部門都不怕。特別是面對個人電腦（PC）的霸主IBM，蓋茲打起仗來可是一點都不手軟。就這樣，隨著PC不只是加強型的計算機（computer），微軟也靠著Windows拿下PC市場的寶座。

但進入西元2000年，網際網路（Internet）成為新趨勢，單機走遍天下的蓋茲放下微軟CEO一職，交棒給左右手巴爾默。在2014年下台前，巴爾默帶領的微軟有攻有守，但整體而言，科技產業對他的評價是：「成功的財務長、不太成功的科技人」。

巴爾默時代雖推出Xbox，但也有Zune與Windows 8.0等不大成功的產品，最後因為跟不上手機／行動上網的發展，離開CEO一職。

而從2014年2月開始的「納德拉時代」：外在環境是隨時隨地都可上網的時代來臨，雲端作業成為必需，不再只是方便資料轉移而已；內在環境是微軟快速發展帶來的文化副作用——把同事當成潛在對手，過於內部競爭，忽略掉最大的敵人來自門外。

納德拉以協調者之姿入主微軟，對外與敵共舞、藉力使力。一方面與對手Linux、蘋果、Google開展競合關係，甚至不排斥拿著iPhone介紹微軟的軟體；另一方面，以自身經驗出發，大舉投入雲端服務，例如微軟Azure平台，看準物聯網（IoT）才是下一波勝敗的關鍵。

納德拉雖然低調，但經過5年的蘊釀，2019年可說是納德拉初步收獲的一年。

首先，微軟市值突破1兆美元，甚至一度強壓蘋果，一掃2010年以來屈居老二的悶氣。其次是微軟業績長紅，2019會計年度營收達1,258億美元，獲利392億美元，3年平均成長率達11%。最後則是納德拉實至名歸，入選《時代》百大風雲人物（Time 100），與《財富》（Fortune）的2019 年度企業家（Businessperson of the Year）。

當然，不少評論都稱納德拉是「暖男」、「溫柔CEO」，但企業不是NGO，CEO也不是慈善家。戰史上稱，一頭獅子領導的一群羊，可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。

如果納德拉只是單純的暖男，或與人為善的好好先生，如何帶領微軟的一大群獅子？納德拉的個人特質可以從幾點看出：

一、手段柔軟但意志堅韌：

媒體喜歡幫納德拉或其他矽谷科技業CEO，冠上印裔美籍（Indian-American）的稱呼，認為印度已經成為全球CEO輸出大國。但是如果略通印度歷史與文化，就會知道所謂的單一國家「印度」，其實並不存在；在印度的多種族、多文化、多宗教特質下，甚至連全國通用的「印度語」都沒有。

然而，納德拉成長與茁壯在此一環境中，所以學會了印度式的溝通、妥協。畢業於印度的MIT（馬尼帕爾理工學院，Manipal Institute of Technology），才轉往美國半工半讀並取得MBA學位。當納德拉在芝加哥大學布斯商學院（Booth School of Business）攻讀時，他其實每週還得在華盛頓州的微軟總部上班，直到1997年才結束一到週末就得橫越半個美國的求學生涯。

在感情生活上，納德拉一樣堅持。他在1992年與Anupama Nadella結婚，但暱稱Anu的妻子當時還在印度。納德拉甚至放棄已經到手的綠卡，改辦H-1B簽證，好讓Anu能到美國與他一起生活。H-1B是美國簽證的一種，主要是給專業技術類的外國工作者。雖然納德拉最終還是取得美國公民權，但願意為婚姻放棄綠卡已經是很多人無法做到的。

二、具備同理心或共贏心態：

納德拉與一般美國CEO不一樣的地方在於，能換個角度看問題：彼之所長，未必為吾之所短。

換言之，雖然是競爭對手，但不見得非得鬥得死去活來，與其兩敗俱傷，不如市場大餅各取所需。所以，在納德拉手下的微軟，不必正面仰攻蘋果的iPhone市場，非要搞一套自己的作業系統（OS），不如乾脆藉助蘋果的平台，把餅做大、創造共贏，讓微軟的產品可以接觸更多消費者。如同《Business Insider》所稱，納德拉具有「共贏心態」（growth mindset）。

另一種較為個人化的角度，則是納德拉在自傳《Hit Refresh》中提到的，兒子贊恩（Zain）的出生。婚後3年，Anu與他迎接大兒子Zain的到來，但Zain卻因缺氧罹患重度腦性麻痺。看著Anu盡心盡力地照顧Zain，納德拉說，他終於懂得不再怨天尤人，學會以同理心看待問題，不再抱怨現況，而是從困境中找出解決之道。

三、吸引獅群的長遠目標：

最後回到CEO這個職位本身，為什麼微軟CEO非納德拉不可？

因為，納德拉有本事像物聯網一樣，把事物串在一起（connecting things together），不論是競爭對手，或是個個頭角崢嶸的微軟同事。

身為微軟CEO，不論對內或是對外，納德拉都有本事把餅做大，就算是暫時性地也好——雖然不是一蹴可幾，但至少最終能夠把餅拿到手，就像納德拉這5年帶給微軟的企業文化改變，以及營收持續增長。

對於領導一群獅子的CEO，如何保有獅子的鬥性，卻又能相互合作，相信是納德拉過去5年的課題，也會是未來的課題。同樣地，如何讓微軟這頭獅子，合群卻又不失鬥志，相信也是納德拉的考驗之一。