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published_at: 2019-12-06
modified_at: 2026-06-25
author: "徐瑞廷｜BCG首席顧問"
category: "職場"
access: public_access
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# 用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證

By **徐瑞廷｜BCG首席顧問** | 2019-12-06

一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有2學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比6學分的課，甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第7年與台灣大學國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。 徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在2005年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（Stanford University）電機碩士，工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）MBA碩士學位。 徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（Digital Equipment Corporation, DEC）擔任IC設計工程師，後來1999年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。 徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入10幾個小時工作，滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 創業4年多，徐瑞廷因緣際會接觸到顧問後，發現有這樣一類工作，每年投入數個專案，幫客戶檢視經營策略。顧問業猶如「經營者的士官學校」，這一點很吸引他。 如何訓練做經營策略的能力，如同運動重量訓練一樣，必須專注鍛鍊相關肌群，才看得見成果。他用游泳比喻：「就像把自己丟到一個只能游自由式的地方，可以快速逼自己成長，而不是東游一點、西游一點。」經過準備與練習，他在2005年進入波士頓顧問公司，2011年回到台灣。 提出３個問題：有脈絡地拆解企業經營難題，究竟解決問題的能力要怎麼學 究竟解決問題要怎麼學？徐瑞廷認為，個人若懂得建立一套思考邏輯架構，往往可以幫助組織更全面評估挑戰。 徐瑞廷提到，管理顧問在面對客戶的現況時，最常問的3個問題分別是「真的嗎？」（Is it true？）、「那又怎樣？」（So what？）跟「為何如此？」（Why so？）。 為什麼這3句很重要？徐瑞廷表示，顧問業的客戶往往也是全球知名公司，提出的問題都不簡單。舉凡公司的數位轉型工程、開闢新產品線與否，都是他們的課題。 但如何確保解決到「對的問題」，而不是「枝微末節的問題」？他認為，思考必須保持「停、看、聽」的敏銳，才不會忽略大局，陷入細節的陷阱而不自知。 例如，若公司開發高端旗艦產品，推出後卻銷量不佳，各部門自然會出現不同意見。業務部門直接面對客戶，會出現「好難賣」的聲音；行銷部門認為「成本高，所以定價降不下來」；研發部門則堅持「這是業界最高端技術」。 此時，與其忙著仲裁誰對誰錯，不如先攤開業績表單，重新檢視："Is it true？"，確認賣不好是否為唯一「事實」，是全面賣不好，還是某些地區或客群其實願意買單。 假設真的各面向都賣不好，進一步再問：「銷量不佳，so what？」或許在爬梳過程中會發現，去年已決定投入5成研發預算、加上今年3成銷售目標寄望在這項產品上，自然不能棄而不顧，必須正視。 最後，則要問：「賣不好，why so？」，進入拆解問題的階段。此時，可以運用多種框架來挖掘現象背後的真正原因。其中一種常見框架，是日本趨勢大師大前研一在《企業參謀》一書中提到的「3C分析法」，分成「客戶」（Customer）、「對手」（Competitor）和「公司」（Company）三面向來思考。 譬如，從客戶出發，了解消費者痛點有沒有被滿足；再來從對手出發，檢查產品跟競爭對手類似產品有何差異、這個差異是否跟價格對應；最後對應公司本身是否足夠了解產品價值，業務與行銷團隊是否有充足資訊去做銷售等。 徐瑞廷表示，有各式框架可以用來討論，重點在於建立有脈絡的思考，完整看待問題。進一步建立假說後，再用使用者訪談、A/B 測試（A/B Test）等方式驗證。 在解題過程裡，徐瑞廷強調，這3個問題就像一套「拳法」，可以多元組合。他認為，抽絲剝繭看到問題的本質，才不會一味跟風，陷入「競爭對手這樣做，我們也要跟著做」的盲點中。 獨立思考力：挑戰想法、對數據抱持懷疑 徐瑞廷曾在日本BCG工作，訪談間不時提到大前研一的觀察。大前研一曾指出，日本比較擅長培養「執行的人才」。徐瑞廷認為，台灣同樣面對這項挑戰。傳統教育體系偏向讓學生「照做就好」，但標準作業程序（SOP）雖然有利於執行面，卻是解決新問題的大敵。 如何培養懂創新、懂得解決問題的人才，他參考日本BCG做法，認為應提早進入校園，從帶入新思考方式給大學生開始。這也成為在台大開課的契機。 徐瑞廷每次在課堂上會撥半小時跟學生討論進度與方向，這呼應BCG組織內講究的「師徒制」（apprenticeship）。徐瑞廷解釋，顧問業在做專案時，團隊成員不僅長時間相處，還會有一位小主管在旁督導、時時給予建議，他認為這也是BCG人才成長的關鍵。 不過，除了方法論之外，他最強調的還是獨立思考的能力。他甚至會對學生說：「今天教給你們的，都不應該百分之百全信，應該抱持懷疑，挑戰這個想法才對。」 幾年開課下來，學生把修課經歷寫在履歷上，也受到業界肯定。徐瑞廷觀察，同學對各類產業報告、調查數字，開始會先釐清數據產生的前提，再進行解讀。 在學期末，他印象很深刻，有些組別的簡報早已不是第一天客戶提出來的問題，而是重新找到客戶真正的挑戰，並提出洞見。 徐瑞廷強調，這套思考方法必須花時間累積、還要「多學多用」。打破思考的慣性窠臼後，「就像戴上一副不同的眼鏡，會看到一個不一樣的世界，」他說。 延伸閱讀＞＞跟著徐瑞廷的BCG問題解決力，鍛鍊解決問題的能力！ 讓BCG董事總經理暨合夥人徐瑞廷教你看破問題表象，學習外商顧問思維，一步步建立自主思考脈絡，層層挖掘真正的問題與原因。面對變動的產業環境，培養拆解難題的能力。